Van kerncentrale tot themapark, evenementen- locatie en hotel:

Net over de Duitse grens ligt Wunderland Kalkar. Ooit bedoeld als kerncentrale, maar nooit in gebruik genomen. Vandaag is het een combinatie van themapark, evenementenlocatie en hotel. Sinds de overname door een Nederlands familiebedrijf wordt er groots geïnvesteerd. Algemeen directeur Marten Foppen ontvangt ons om over de toekomst te praten.

DeFabrique Holding, waarvan Wunderland Kalkar onderdeel is, heeft een reputatie opgebouwd in het vinden en herbestemmen van iconische locaties. Van een oude fabriek die transformeerde tot evenementenlocatie DeFabrique, tot een voormalig militair vliegveld dat nu festivals en zakelijke bijeenkomsten huisvest. Foppen vat het samen als: “Werken met plekken waar een verhaal in zit.” Die verhalen vormen de basis voor beleving, positionering en marketing. Het gaat niet alleen om gebouwen, maar ook om hergebruik van materialen en het vinden van een nieuwe bestemming die recht doet aan de historie.

De stap naar Duitsland

De overname van Wunderland Kalkar was ook een stap naar een nieuwe markt en cultuur: de eerste locatie van DeFabrique Holding buiten Nederland. “In Duitsland werkt het net iets anders,” zegt Foppen. “Bureaucratie speelt een grotere rol. Vergunningen, contact met lokale overheden – dat is cruciaal. Daarnaast is hiërarchie hier belangrijker. Zelfs betalen ging anders: contant bleef lang de norm.”

Ook in marketing moest worden doorontwikkeld. Waar Nederland gedomineerd wordt door digitale campagnes, is offline in Duitsland nog altijd groot. “Daarom hebben we naast ons centrale marketingteam ook een lokaal Duits team opgezet om echt aansluiting te vinden bij de doelgroep. Dat gaat niet alleen om taal, maar ook om culturele nuances.”

Van attractiepark naar themapark

Na de overname lag de eerste prioriteit bij het pretpark. “Daar konden we relatief snel resultaat boeken,” vertelt Foppen. “De kern van het masterplan: van attractiepark naar themapark. Geen losse attracties meer, maar themagebieden met een eigen verhaal.”

Het eerste themagebied, Kernie’s Dorf, richt zich op kinderen van 3 tot 12 jaar en introduceert de mascottes Kernie en Kerna. Met een op maat gemaakte speelconstructie, een eigen bakkerij en een uitgangswinkel is het een complete belevingszone geworden. “No story, no glory,” aldus Foppen. “Een verhaal geeft beleving, en beleving zorgt voor binding.”

Het tweede themagebied, Himalaya Legends, opent binnenkort onder de iconische koeltoren. Met 2.000 vierkante meter overdekte ruimte biedt het park hier een weersbestendige beleving, met nieuwe attracties, speeltoestellen en storytellingelementen.

Samenwerking als succesfactor

In het masterplan spelen partners een belangrijke rol. Een sprekend voorbeeld is de samenwerking met eibe, specialist in speelvoorzieningen. Voor Kernie’s Dorf zocht Foppen een speeltoestel dat niet alleen functioneel was, maar ook het verhaal versterkte. “Onze doelgroep is 3 tot 12 jaar. We wilden geen standaard toestel, maar iets dat volledig past bij Kernie, Kerna en het thema.

Via goede referenties kwamen we bij eibe uit. Vanaf het begin werd intensief samengewerkt. Bij eibe dacht men niet in producten, maar in beleving. Ze vertaalden onze storytelling naar een unieke speelconstructie die kinderen uitdaagt en ouders laat meegenieten.”

Duurzaamheid speelde ook hier mee. “Het zit in ons DNA. Bij eibe levert men kwaliteit die lang meegaat en denkt men mee over materiaalkeuze en hergebruik. Wij investeren voor de lange termijn, met oog voor mens en milieu.”

Het resultaat: een speeltoestel dat een attractie op zich is, het themaverhaal versterkt en gasten langer in het park houdt. “Kinderen spelen, ouders drinken koffie, bezoeken het winkeltje.

Precies de meerwaarde die we zochten.” Voor eibe is Kernie’s Dorf een voorbeeld van hoe maatwerk, thematisering en duurzaamheid samenkomen. Voor Wunderland Kalkar is het het bewijs dat partnerschap direct bijdraagt aan beleving én rendement.

Duurzaamheid als vanzelfsprekendheid

Foppen ziet duurzaamheid niet als marketingterm, maar als voorwaarde om te ondernemen. “Wie niks aan duurzaamheid doet, kan eigenlijk geen bedrijf meer runnen. Voor ons is het vanzelfsprekend: hergebruik, materiaalkeuze, energiebesparing – het zit in alles wat we doen.”

Naast installaties en gebouwen kijkt Wunderland Kalkar naar energieopwekking, bijvoorbeeld via zonnepanelen op nieuwe parkeerterreinen.

Het herbestemmen van de locatie zelf is misschien wel het ultieme voorbeeld van circulair denken. “Als je werkt voor een eigenaar die zijn hele leven al gelooft in hergebruik, zit dat in je DNA. Je bouwt niet alleen voor nu, maar voor de volgende generatie.”

Blik op de toekomst

Tien jaar vooruit ziet Foppen een park dat voor tachtig procent als themapark is ontwikkeld, met een gerenoveerd hotel, een vol evenementenprogramma en sterke jaarrond bezetting. “Succes is voor mij als ik over dertig jaar hier met mijn kleinkinderen loop en het park nog steeds floreert. Dan hebben we niet alleen rendement en bezoekersaantallen gehaald, maar vooral blijvende herinneringen gecreëerd.”

Wunderland Kalkar laat zien hoe herbestemming, visie en partnerschap samen een locatie toekomstbestendig maken. Met een langetermijnstrategie, oog voor gastbeleving en sterke samenwerkingen transformeert het themapark stap voor stap. Een inspirerend voorbeeld voor de sector, met één helder doel, zoals Foppen het kernachtig samenvat: “Blijvende herinneringen meegeven.”

Wie jaar na jaar bovenaan in de ranglijsten wil staan en een prijzenkast vol awards wil opbouwen, moet meer doen dan mooie faciliteiten aanbieden. Succesvolle vakantieparken onderscheiden zich door een constante drang om te verbeteren en een onwrikbare focus op wat gasten écht ervaren. Recreatiepark De Leistert in Roggel en Camping De Kleine Wolf in Stegeren behoren tot de absolute top. Beiden gebruiken Amplixs om gasttevredenheid niet alleen te meten, maar om het elke dag opnieuw vorm te geven.

Feedback als wekelijkse teamtraditie

Eigenaar Anne-Sophie Kamphuis van De Kleine Wolf weet dat hun status niet vanzelfsprekend is. “We hebben ruim 600 kampeerplaatsen en 45 unieke accommodaties. In ons segment verwachten gasten dat álles klopt. Eén slechte ervaring kan het verschil maken tussen een terugkerende gast en iemand die naar de concurrent gaat. Daarom wordt feedback elke maandag besproken, met het hele team. Het mooie is: we hoeven niet te gissen. Amplixs laat ons zien wat mensen waarderen en waar het wringt. Zo kunnen we meteen handelen.”

Elke gast krijgt binnen 24 uur een stem

Ook bij De Leistert is dat dagelijkse praktijk. Directeur/Bestuurder Angelique Joosten: “Wij krijgen vrijwel elke gast binnen 24 uur na vertrek aan het woord via een enquête. Met bijna 1400 eenheden (en bij volle bezetting ruim 6000 gasten) gaat het om heel veel informatie. Die informatie is namelijk goud waard. Als iemand een lage score geeft, krijgt de leidinggevende direct een melding en nemen we persoonlijk contact op. Dat laat zien dat we hun mening serieus nemen – en vaak weten we die gast ook gewoon terug te winnen.”

Amplixs: ‘Feedback is net verse vis’

Die snelheid is precies waar Amplixs op hamert, vertelt oprichter Paul de Weger. “Feedback is net als verse vis: je moet er snel iets mee doen. Wachten tot het maand- of kwartaalrapport betekent dat de emotie weg is en je kansen mist. Wij zorgen dat de informatie in realtime bij de juiste mensen belandt.”

Zijn compagnon Steven van Dieten vult aan: “Maar wel zonder ruis. We vragen alleen wat relevant is. Heeft iemand het zwembad niet bezocht, dan vragen we er niet naar. Zo krijg je betere, eerlijkere antwoorden.”

Kleine signalen, grote investeringen

Die aanpak leverde bij De Kleine Wolf concrete verbeteringen op. Een paar jaar geleden werd duidelijk dat de snackbar en ijssalon te klein waren voor het aantal bezoekers. “We zagen het zelf ook, maar toen het zo vaak terugkwam in de feedback, wisten we dat het prioriteit had,” zegt Kamphuis. “Meer personeel had geen zin als het fysiek niet paste. Nu hebben we nieuwe gebouwen en zijn de wachtrijen aanzienlijk korter.”

Bij De Leistert kwam een ander signaal steeds sterker naar voren: het subtropisch zwembad was te klein en verouderd. Joosten: “Het werd onvermijdelijk om te investeren. Dit is dé voorziening die het verschil gaat maken in onze beleving.”

Niet alleen meten, maar direct handelen

Voor Amplixs is dit hét bewijs dat meten alleen niet genoeg is; het gaat om vertalen naar actie. De Weger: “Je kunt een gemiddelde van een 8 hebben, maar dat zegt niks over de pijnpunten. Twee slechte reacties kunnen symbool staan voor een veel grotere groep ontevredenen die niet reageert. Daarom kijken wij veel meer naar de inhoud.”

Van Dieten vult aan: “En ook naar wat je níet moet doen. Soms is er de neiging om te investeren in iets wat al goed scoort. Wij laten zien waar de echte winst zit.”

Het onverwachte effect van persoonlijke aandacht

Die winst kan soms klein en onverwacht zijn. Zo ontdekte De Kleine Wolf via Amplixs dat gasten enorm waarde hechten aan persoonlijke aandacht bij aankomst. “Dat zit hem niet alleen in een vlotte check-in, maar in het gevoel dat je welkom bent,” zegt Kamphuis. “We hebben daarom o.a. een speciaal welkomstpakket ontwikkeld. Dat klinkt misschien als details, maar het zijn precies de dingen waar gasten over praten.”

De Leistert zag iets vergelijkbaars bij klachtenafhandeling. “Gasten waarderen het als we snel bellen,” zegt Joosten. “Door dat gesprek kregen ze vaak een positiever beeld van ons dan wanneer alles vlekkeloos was verlopen. Dat is de kracht van snel opvolgen.”

Maatwerkvragen voor de juiste inzichten

Amplixs helpt die momenten te identificeren. Hun samenwerking begint altijd met een intensieve onboarding van drie weken. Van Dieten: “We gaan zitten met de directie en vragen: waar sta je voor, wat beloof je je gasten, wat maakt je uniek? Pas als dat helder is, maken we een vragenlijst en bepalen we wanneer we welke vraag stellen.”

Niet elk park kiest voor volledig maatwerk. Voor kleinere organisaties heeft Amplixs branche-standaard vragenlijsten ontwikkeld, gebaseerd op twintig jaar ervaring. “Die zijn bewezen effectief,” zegt De Weger, “en kunnen later altijd worden uitgebreid.”

Feedback als motor voor teammotivatie

Bij De Leistert wordt feedback direct gekoppeld aan interne processen. Joosten: “We monitoren het gehele seizoen wekelijks de resultaten van de schoonmaak van onze sanitaire gebouwen. Daar viel op dat een bepaald team erg goed presteerde en dat de gast dat bijzonder waardeerde. Natuurlijk gaat zo’n compliment ook via de teamleiders van de schoonmaak naar het desbetreffende team. Zonder die specifieke data zou je dat niet zo snel opmerken.”

Ook bij De Kleine Wolf gaat het meten nog verder dan alleen de gastbeleving. “We gebruiken de resultaten ook om ons personeel te motiveren,” vertelt Kamphuis. “Wanneer een gast expliciet iemand noemt in de feedback, delen we dat meteen met het team. Dat maakt mensen trots en stimuleert om nog beter te presteren.”

Prijzenkast als bewijs van een luistercultuur

En dat succes is zichtbaar bij beide parken. beide zijn meervoudig bekroond, onder andere door ANWB, ADAC en ACSI, en behoren tot de absolute Europese top. Voor beide bedrijven zijn de awards vooral bevestigingen dat ze op de juiste weg zitten. Kamphuis: “Het schept hoge verwachtingen, maar dat zien we als motivatie. Je wilt de lat elk jaar hoger leggen.” Joosten vult aan: “Luisteren, leren, verbeteren – met Amplixs vertalen we feedback in gastbeleving en kwaliteit.”

De sleutel tot blijvend succes: luisteren én vertalen naar actie

Amplixs vat het krachtigst samen in één zin van Van Dieten: “De beste worden is lastig, de beste blijven is nog veel moeilijker. Maar wie blijft luisteren naar zijn gasten, heeft de sleutel in handen.”

Kijk voor meer informatie of het verkennen van de mogelijkheden op www.amplixs.com

De recreatiesector verandert snel. Waar het vroeger draaide om standaardweken in het hoogseizoen, vragen gasten vandaag om flexibiliteit, spreiding én beleving. RCN Vakantiepark De Schotsman in Zeeland, onderdeel van de RCN Groep, speelt onder andere hierop in met een combinatie van sportieve activiteiten, thematische speelvoorzieningen en concrete duurzaamheidsacties. Parkmanager Sander van Geene geeft een inkijkje in hoe het park zich vernieuwt zonder haar identiteit te verliezen.

Korte verblijven, langer seizoen

Volgens Van Geene zijn de veranderingen in boekingsgedrag van vakantiegangers de laatste jaren opvallend. “We zien dat gasten vaker op vakantie gaan, maar dan wel korter per keer,” vertelt hij. “De klassieke twee- of drieweekse zomervakantie maakt steeds vaker plaats voor meerdere kortere breaks verspreid over het jaar.” Deze verandering in vakantiegedrag heeft direct invloed op de organisatie van het park.

Bovendien merken ze bij De Schotsman dat het seizoen niet meer strikt beperkt is tot juli en augustus. “Juni en september worden steeds populairder, mede dankzij senioren en jonge gezinnen die niet aan schooltijden gebonden zijn. Daardoor begint het seizoen eerder en loopt het ook langer door.” Het resultaat: een bredere spreiding van bezoekers over het jaar, wat zorgt voor minder piekbelasting en een gelijkmatigere bezetting.

Deze spreiding vraagt uiteraard om aanpassingen achter de schermen. “Vroeger moest alles en iedereen paraat zijn in zes tot acht weken. Nu plannen we personeel gespreid in, wat ook aantrekkelijker is voor medewerkers die langer in dienst kunnen blijven. En met flexibele aankomstdagen halen we de druk weg bij de schoonmaak en receptie. Het werkt eigenlijk voor iedereen prettiger én efficiënter.”

Van groepsvisie naar lokale invulling

De Schotsman is onderdeel van RCN Vakantieparken, dat landelijk trends en inzichten deelt tussen de verschillende locaties. Toch blijft er volop ruimte voor de eigen identiteit van elk park. “Binnen RCN maken we bijvoorbeeld onderscheid tussen bosparken en waterparken. Een park in het bos trekt makkelijker jaarrond publiek; bij ons is de zomerperiode nog altijd dominant, door onze ligging aan het Veerse Meer,” legt Van Geene uit.

Deze locatiegebonden aanpak betekent dat de invulling van faciliteiten en services ook op maat wordt afgestemd. “Waar een bospark meer inzet op rust en natuur, spelen wij daarnaast in op waterrecreatie, actie en buitenbeleving. Dat maakt elk RCN-park uniek, maar ook complementair aan de rest van het aanbod binnen de groep.”

Dat de landelijke organisatie daarbij ondersteuning biedt met data, ervaringen en gezamenlijke visievorming, helpt volgens Van Geene enorm. “Je kunt leren van elkaar, maar toch je eigen koers varen. Die balans werkt voor ons heel goed.”

Doelgroep: breed, maar gefocust

Hoewel De Schotsman zich profileert als familiecamping, is de doelgroep verrassend breed. “In het voor- en naseizoen ontvangen we veel senioren met campers, rustzoekers en jonge gezinnen. Tijdens de schoolvakanties is het park volop gericht op gezinnen met kinderen in alle leeftijden,” aldus Van Geene.

Die brede doelgroep stelt vanzelfsprekend hoge eisen aan het recreatieaanbod. “Het recreatieprogramma moet aantrekkelijk zijn voor peuters, tieners én ouders. We bieden daarom een mix van sportieve activiteiten, rustige natuurervaringen en gezinsvriendelijke animatie.”

Daarbij blijft de positionering als ‘actief vakantiepark’ altijd leidend. “Of het nu gaat om zeillessen, een speurtocht of een kinderbingo: het moet passen binnen de sfeer van beweging, buiten zijn en samen beleven.”

Een speellandschap met een verhaal – samenwerking met eibe

Een belangrijke investering was de aanleg van een overdekte binnenspeeltuin én een grote buitenspeeltuin. Voor beide projecten koos De Schotsman voor een intensieve samenwerking met eibe, ontwikkelaar van innovatieve en thematische speelomgevingen.

“Het was voor ons essentieel dat de speeltuinen niet zomaar losse toestellen zouden zijn,” vertelt Van Geene. “We wilden speelplekken die iets vertellen, die een verhaal hebben en passen bij de identiteit van het park.”

Dat verhaal werd gevonden in een nautisch thema, passend bij de ligging aan het water. “De speeltoestellen hebben elementen als schepen, schatkisten, klimtouwen, waterpompen – alles met een maritieme knipoog. Dat sluit aan op de beleving die we ook via ons recreatieprogramma bieden.”

Daarnaast is bewust gekeken naar leeftijdsindeling: zones voor 2–4, 4–8 en 8–12 jaar. “Dat draagt bij aan veiligheid én spelwaarde. Kinderen ontwikkelen zich spelenderwijs en kunnen in hun eigen tempo doorgroeien naar het volgende niveau. Bij eibe dacht men daar echt in mee, tot in detail.”

De samenwerking verliep in co-creatie: “Wij bepaalden het thema en de uitgangspunten; eibe vertaalde dat naar concrete ontwerpen met aandacht voor speelwaarde, motorische ontwikkeling en duurzaamheid van materialen. Het is echt een gezamenlijke prestatie geworden. Zeker op het gebied van duurzaamheid is het belangrijk om met een partij te werken die hier net zo ver in is, waarbij je bijvoorbeeld aan de juiste certificaten moet denken.”

Duurzaamheid: meer dan een keurmerk

Duurzaam ondernemen is voor RCN geen marketingtool, maar een overtuiging. De Schotsman heeft dan ook een Green Key Goud-certificering – en gerenommeerd label binnen de recreatiebranche. “En dat krijg je niet zomaar,” benadrukt Van Geene. “Het vraagt jaarlijkse toetsing én aantoonbare stappen in bijvoorbeeld waterbesparing, energieverbruik, afvalscheiding en inkoop.”

Die duurzaamheid is in alle dagelijkse processen terug te vinden. “Alle verlichting is LED, we werken zoveel mogelijk elektrisch, en in het restaurant bieden we een menukaart waarop ook duurzame en lokale producten staan,” licht Van Geene toe. Ook de kranen en douches zijn ingesteld op waterbesparing, en het park werkt actief aan het verder afbouwen van gasgebruik.

In een markt waar de concurrentie toeneemt, is onderscheidend vermogen cruciaal. Het familiebedrijf Vacanze col Cuore (letterlijk: vakantie met het hart) laat zien hoe authenticiteit, gastvrijheid en branding elkaar kunnen versterken. Dat gebeurt niet alleen op hun resorts in Italië en Nederland, maar ook via een opvallend communicatiemiddel: het eigen Cuore Magazine, inmiddels toe aan de vierde editie.

Van Gardameer naar Twente

De geschiedenis van Vacanze col Cuore begint in 1977 aan het Gardameer, waar de Nederlander Loek van de Loo en de Italiaanse Chicca elkaar ontmoetten. Samen legden zij de basis voor een familiebedrijf dat tegenwoordig wordt voortgezet door hun zonen Alessandro en Leonardo.De groep exploiteert meerdere glampingresorts in Italië én één in Nederland: Papillon Country Resort in Denekamp (Twente). De rode draad is overal hetzelfde: een persoonlijke benadering. Of het nu gaat om een lodge in Toscane of een safaritent in Twente, gasten worden niet alleen ontvangen, maar opgenomen in een verhaal. Alessandro van de Loo: “We willen dat gasten niet alleen verblijven, maar ook voelen, ontdekken en genieten met het hart.”

Cuore Magazine: vakantie verlengen op papier

Waar veel campings en vakantieparken kiezen voor een praktische brochure, ontwikkelde Vacanze col Cuore een glossy lifestylemagazine. Cuore Magazine oogt als LINDA. of VT Wonen, maar ademt glamping en Italiaanse flair. De inhoud varieert van columns en interviews tot sfeerreportages over resorts en hun omgeving. Geen plattegronden of huisregels, maar verhalen die de vakantiebeleving verlengen. De productie van het blad gebeurt grotendeels in eigen huis, in samenwerking met communicatiebureau We’R Media uit Emmen. De papieren oplage wordt verspreid over de resorts in Nederland en Italië. Daarnaast wordt het magazine digitaal gedeeld via de website en nieuwsbrieven, waardoor het bereik duizenden lezers extra omvat. Alessandro van de Loo: “Bij aankomst ontvangen al onze gasten een exemplaar van het magazine. Daarom zorgen we dat er ieder seizoen, rond 1 april, een nieuwe editie op onze glampingresorts ligt. Inmiddels geven we jaarlijks zo’n 40.000 magazines uit, in een Nederlandse, Italiaanse, Duitse en Engelse versie.”

Meer dan marketing: merk en loyaliteit

Het magazine is meer dan een visitekaartje. Omdat het voelt als een lifestyleblad nemen gasten het mee naar huis en bewaren ze het. Zo wordt het een tastbare herinnering die de vakantiebeleving verlengt. Daarnaast versterkt het blad de merkidentiteit van Vacanze col Cuore. De familie deelt er hun verhalen, plannen en hoogtepunten in, zoals de opening van het Trasimeno Glamping Resort in Umbrië en uitbreidingsplannen in Toscane.

Alessandro van de Loo: “Authenticiteit en aandacht zijn ons belangrijkste kapitaal. Dat willen we in alles laten zien: van de ontvangst op de camping tot de verhalen in het magazine. De grootste uitdaging is vernieuwend blijven, goede gastschrijvers vinden die met een artikel of reportage willen bijdragen en het vinden van de juiste fotografie ter ondersteuning van de artikelen.”

Tot nu toe zijn er drie edities verschenen, elk seizoen één. Momenteel werkt de redactie alweer aan de vierde editie, die rond 1 april 2026 zal verschijnen.

Een les voor de branche

Voor de recreatiesector is het een opvallend voorbeeld van hoe je met relatief beperkte middelen grote impact kunt maken. Terwijl veel ondernemers zich richten op automatisering of prijsconcurrentie, kiest Vacanze col Cuore bewust voor persoonlijke beleving en storytelling.

De combinatie van familiebedrijf, glampingconcept en glossy magazine laat zien dat merkloyaliteit niet draait om korting of efficiëntie, maar om emotie en herkenbaarheid.

Het Nederlands-Italiaanse bedrijf bewijst dat een recreatiebedrijf meer kan zijn dan een plek om te overnachten. Met het Cuore Magazine verlengen zij de vakantiebeleving, versterken ze hun merk en bouwen ze aan een loyale gastengroep.

De boodschap voor campingeigenaren en andere recreatieondernemers is duidelijk: investeren in beleving hoeft niet altijd digitaal te zijn, soms begint het gewoon met papier.

In de nieuwste aflevering van LeisureTalk, de podcast over toerisme, recreatie en vrije tijd, spraken we met Roel Welsing, directeur van Stichting Apenheul. Het dierenpark bestaat dit jaar 54 jaar. Maar hoe blijf je vernieuwen zónder je ziel te verliezen? Apenheul doet het en dat maakt het park uniek.

Wat Apenheul bijzonder maakt, is niet alleen dat je er tussen de loslopende apen wandelt, of het slimme parkontwerp. Het is vooral de visie achter alles: verwondering, natuurbehoud en de moed om te blijven vernieuwen. Die visie leeft nog altijd, vertelt Welsing in ons gesprek. Ook nu de commerciële druk en maatschappelijke verwachtingen toenemen, houdt Apenheul vast aan zijn oorsprong.

Van Gorillaverblijf tot Speelse Lesprogramma’s: De Filosofie van Apenheul

Apenheul draait het perspectief om: de bezoeker is te gast bij de apen, niet andersom. Geen kooien, geen tralies, maar vrijheid. Dat was al in de jaren zeventig het idee van oprichter Wim Mager, en het geldt nog steeds.

De verblijven zijn geen neutrale hokken, maar steeds verfijndere imitaties van natuurlijke leefomgevingen. Dat stimuleert natuurlijk gedrag, verhoogt het dierenwelzijn en maakt de ervaring voor bezoekers levensechter.

Tegelijkertijd investeert Apenheul stevig in educatie. Denk aan het Apentrots lesprogramma voor basisscholen, waar kinderen op een actieve manier leren over gezonde voeding, beweging én natuur. “We geven ze een speurkaart, laten ze rennen en ontdekken. Dan gaan ze vanzelf leren,” vertelt Welsing. “Zonder schermen, met alle zintuigen aan.” Zo ontstaat spelenderwijs een diepere band met de natuur — iets wat in deze digitale tijd relevanter is dan ooit.

Balans Tussen Beleving en Omzetgroei

Apenheul is een stichting. Winst wordt niet uitgekeerd, maar geherinvesteerd in het park en in internationale natuurprojecten. “Hoe meer winst we maken, hoe meer we kunnen investeren in natuureducatie en soortbehoud,” aldus Welsing.

Toch mikt het park niet op meer massa =meer winst. Integendeel. Apenheul kiest bewust voor kwaliteit. Door het seizoen te verlengen en evenementen als Winterheul te organiseren, wordt het bezoekersaantal over het jaar gespreid. “We hebben nog tijd te verkopen,” zegt Welsing. Zo blijft de ervaring ontspannen, voor mens én dier.

Daarnaast kijkt Apenheul naar aanvullende omzet bronnen. Zo werd restaurant De Boschvijver dit jaar overgenomen en worden zakelijke evenementen georganiseerd.

Dat zorgt voor extra inkomsten, zonder dat de kernwaarden onder druk komen te staan.

Duurzame Innovatie met Oog voor de Gast

Ook op operationeel vlak innoveert Apenheul. Bij de ingang is bijvoorbeeld self-service ingevoerd, maar altijd met een gastvrouw of gastheer erbij. “Automatisering mag nooit ten koste gaan van gastvrijheid,” benadrukt Welsing.

In de horeca zie je hetzelfde: zelfservice helpt om operationele kosten te beheersen, maar biedt ook ruimte voor medewerkers om zich volledig op hun gastrol te richten. Het resultaat: snellere service voor de gast, zonder dat de menselijke maat verdwijnt.

De Apen als Ambassadeurs van het Wild

De impact van Apenheul reikt verder dan Apeldoorn. De stichting steunt natuurbehoudprojecten wereldwijd, bijvoorbeeld op Madagaskar. Daar gaan kinderen op excursie in het bos, waar ze lemuren zien, bomen planten en spelenderwijs leren over het belang van biodiversiteit.

“Dat is hoe je liefde voor natuur aanwakkert,” zegt Welsing. “Niet met een poster aan de muur, maar door het zelf te ervaren.”

De apen in Apenheul zijn geen attractie op zich, maar ambassadeurs van hun soortgenoten in het wild. Daarmee vervult Apenheul een bredere rol dan alleen die van dierenpark.

Commercie en Missie: Geen Tegenstellingen

Met jaarlijks zo’n 500.000 bezoekers en een ijzersterke identiteit laat Apenheul zien dat commercieel succes en maatschappelijke impact elkaar niet hoeven bijten. “Als je in de duurzame wereld werkt, denk je én-én,” vat Roel Welsing samen. “Dus én commercieel, én maatschappelijke impact. Geen winst maximaliseren, maar wel winst maken.”

En precies die benadering maakt Apenheul tot een voorbeeld. Niet alleen als dagattractie, maar ook als maatschappelijke speler in een tijd waarin duurzaamheid, educatie en gastbeleving steeds belangrijker worden.

Wil je meer afleveringen luisteren van LeisureTalk?

In onze podcast gaan we in gesprek met ondernemers, vernieuwers en beslissers in toerisme, recreatie en vrije tijd. Van duurzame vakantieparken tot slimme technologie, van gastbeleving tot businessmodellen.

Beluister alle afleveringen via www.leisuretalk.nl, of abonneer je via Spotify, Apple Podcasts of je favoriete podcastapp.

Toen ik vijftien jaar geleden voor het eerst over de beursvloer van Salon SETT in Montpellier liep, had ik eerlijk gezegd geen idee waar ik terecht was gekomen. Het voelde als een typisch Franse vakbeurs: regionaal, een tikkeltje rommelig, wijnflessen die om 11 uur ‘s ochtends al open gingen en uiteraard gevuld met veel campingondernemers uit Zuid-Frankrijk, Corsica en wat Spaanse grensstreken. Toch bleef ik terugkomen. Jaar na jaar. Inmiddels ben ik er namens verschillende bedrijven geweest – van Top Animation tot Red Online Marketing. En wat ik zag gebeuren? De SETT werd groot.

Waar de beurs ooit één van de zovele was in Frankrijk, tussen de Atlantica in La Rochelle, de SITIO Lyon en Camp-Ouest in Bretagne, is het tegenwoordig zonder twijfel dé toonaangevende vakbeurs voor de Europese campingsector. Een plek waar je niet alleen Franse collega’s tegenkomt, maar ook Italianen, Spanjaarden, Portugezen en – steeds vaker – ook ondernemers uit Nederland, België en Duitsland.

Je voelt het aan alles: deze beurs heeft de afgelopen jaren een sprong gemaakt en de meest recente sprong is de naamswijziging waarbij SETT inmiddels staat voor Pour ceux qui ne le savait pas, le Sett bien connu des professionnels du tourisme signifiait le Salon des Équipements et Techniques du Tourisme. Désormais, il faudra dire Salon Européen des Tendances Touristiques.

Het moment om vooruit te kijken

Ik kom op veel beurzen, maar wat SETT telkens weer bijzonder maakt, is dat het een van de weinige plekken is waar ik het gevoel heb dat je écht vooruit kunt kijken. Dat je daar rondloopt en denkt: “Dit is waar onze sector over vijf jaar staat.”

De laatste editie telde ruim 18.000 bezoekers en meer dan 700 exposanten. En belangrijker nog: er werden meer dan 350 nieuwe producten gelanceerd. Dat is geen klein getal en de noviteiten komen van alle kanten. Bij de SETT d’Or – dat zijn de innovatieprijzen van de beurs – zie je bijvoorbeeld veel aandacht voor duurzaamheid, digitalisering en gastbeleving.

Denk aan slimme energieoplossingen, modulaire wellnessconcepten, duurzame accommodaties en zelfs eco-vriendelijke wasserettes. Allemaal ontwikkelingen waar wij als ondernemers straks ook iets mee moeten. Of kunnen, als je er op tijd bij bent.

Nederlandse gezichten, Europese context

Wat het bezoek voor mij persoonlijk ook leuker maakt: ik zie er steeds meer Nederlandse gezichten. Letterlijk. Bedrijven als Solar Woodle – aanbieder van Solarverlichting – en Booking Experts (PMS), staan er met een stand. En dat maakt het netwerkgevoel heel anders dan jaren geleden. Je loopt er niet meer als ‘Hollander in het buitenland’ rond, maar als onderdeel van een veel grotere, Europese branche die met dezelfde uitdagingen en kansen bezig is.

En het is makkelijker dan je denkt

Mocht je nu denken: “Leuk allemaal, maar Montpellier is wel een eind weg…” Snap ik. Maar de realiteit is dat het verrassend goed te doen is. Vanaf Amsterdam, Eindhoven en Brussel gaan er directe vluchten naar Montpellier. En anders pak je de TGV via Parijs, waarmee je in minder dan 4,5 uur ter plekke bent. Vanuit het station stap je zó de tram op richting het beurscomplex.

Zelf combineer ik het bezoek ook weleens met een paar dagen Zuid-Frankrijk. Je zit daar natuurlijk in november nog steeds met 17 graden in het zonnetje. Dat is geen overbodige luxe!

Meer dan alleen rondlopen

Wat ik ook belangrijk vind: SETT is geen ‘loop-beurs’. Het is niet alleen maar stands bekijken en folders verzamelen. Er worden echt inhoudelijke sessies georganiseerd, met workshops, netwerkmomenten en presentaties. Soms heel praktisch, soms strategisch. En juist daar ontstaan de goede gesprekken. Niet zelden heb ik op SETT een leverancier gesproken waar ik later concrete samenwerkingen mee ben gestart.

En als je denkt: “Het lijkt me interessant, maar ik wil het liever met een groep doen,” dan is er ook goed nieuws. Er wordt namelijk een inspiratiereis georganiseerd vanuit de Recron, speciaal voor Nederlandse ondernemers. Inclusief vlucht, begeleiding, overnachting en bezoeken aan Zuid-Franse campings. Meer info daarover vind je via: https://www.hiswarecron.nl/inspiratiereis-montpellier

Tot slot

Of je nu met innovatie bezig bent, je campingconcept wilt aanscherpen, of gewoon inspiratie zoekt voor het komende seizoen: SETT is een plek waar het gebeurt. En als ik kijk hoe de beurs zich heeft ontwikkeld, dan denk ik dat het voor steeds meer Nederlandse ondernemers een vaste prik op de agenda gaat worden. Wellicht zie ik je daar – tussen de stands, onder de platanen, of bij een glas lokale wijn na afloop van de beursdag.

De leisure- en recreatiesector ontwikkelt zich razendsnel. Nieuwe technologieën, veranderende gastverwachtingen en thema’s als duurzaamheid en toegankelijkheid zorgen voor een constante stroom aan vernieuwingen. Pleisureworld brengt een selectie van actuele trends, productontwikkelingen en praktijkvoorbeelden samen die laten zien hoe vernieuwing in de sector vorm krijgt.

Van AI in gastenservice tot slimme energieoplossingen, van plantaardige menukaarten tot nieuwe vormen van beleving: de cases in dit overzicht tonen waar de kansen liggen en hoe organisaties daar creatief en effectief op inspelen. Nieuws dat niet alleen inspireert, maar ook richting geeft aan de keuzes van morgen.

HandicapNL nieuwe Social Impact Partner van SAIL 2025

SAIL 2025 krijgt er een bijzondere kracht bij: Stichting HandicapNL. Samen werken zij aan een editie die écht voor iedereen toegankelijk is. Dat betekent meer dan alleen een rolstoelhelling of bredere doorgang. Zo komen er prikkelarme zones, duidelijke bewegwijzering en rolstoelvriendelijke routes. Bij de A’DAM Toren wordt het Sitdown Café ingericht: een ontmoetingsplek waar bezoekers met en zonder beperking samen kunnen genieten van het uitzicht over het IJ en het spektakel op het water.

Deze samenwerking laat zien hoe toegankelijkheid een integraal onderdeel kan zijn van de beleving. Niet als losse toevoeging, maar als iets dat vanaf de eerste schets wordt meegenomen in het ontwerp van het evenement. Het maakt de ervaring rijker en laat bezoekers voelen dat er aan hen gedacht is. Ook voor andere organisatoren is dit een sterk signaal: toegankelijkheid vergroot niet alleen de doelgroep, het versterkt ook de kwaliteit en reputatie van het evenement. SAIL bewijst dat maatschappelijke betrokkenheid en grootschalige beleving elkaar niet bijten, maar juist versterken.

Efteling opent Grand Hotel met flair, humor en visie

Met muziek, showballet, vuurwerk en een reusachtige strik van 16 meter breed en 17 meter hoog op de gevel, opende de Efteling begin augustus officieel het Grand Hotel. De feestelijke start paste bij de ambitie: een verblijfsaccommodatie die volledig is verweven met de beleving van het park.

Het zeven verdiepingen tellende hotel beschikt over 140 kamers en suites, waarvan een groot deel uitzicht biedt op Aquanura, het Sprookjesbos, de Pardoes Promenade of het Huis van de Vijf Zintuigen. Gasten worden bij aankomst verwelkomd door piccolo’s en sprookjesfiguren, waarmee het verblijf direct in Efteling-sfeer begint.

Op de begane grond verbinden bogen van de Pardoes Promenade het hotel met het park. Hier vinden bezoekers ook Arcadeau, een nieuwe souvenirwinkel met artikelen in Grand Hotel-stijl. Voor eten en drinken zijn er drie concepten: Brasserie 7, Restaurant-Bar Mystique en Café Biscuit, elk met een eigen sfeer en menukaart.

De Efteling positioneert het Grand Hotel als meer dan een plek om te overnachten. Het laat zien hoe storytelling, merkbeleving en hospitality samenkomen in één concept. Daarmee sluit het aan bij een bredere trend: verblijfsaccommodaties die geen ‘aanvulling’ zijn, maar een integraal onderdeel van de totale gastervaring en merkidentiteit.

CampSolutions neemt Tent2 over en verstevigt positie in glampingmarkt

De glampingmarkt blijft groeien en vernieuwen. CampSolutions speelt hierop in met de overname van Tent2, specialist in luxe safaritenten met doordachte indelingen en hoogwaardige afwerking. Deze combinatie van comfort en uitstraling is precies wat veel gasten zoeken: de charme van kamperen, maar dan met de luxe van een hotelkamer.

De samenwerking biedt CampSolutions nieuwe mogelijkheden. Denk aan gezamenlijke productontwikkeling, innovatieve materiaalkeuzes en efficiëntere productieprocessen. Daarmee kunnen ook kleinere parken en campings profiteren van maatwerkoplossingen die anders lastig bereikbaar zijn. Tent2 brengt bovendien frisse ontwerpen mee die aansluiten op trends als multifunctioneel gebruik en seizoensverlenging.

Door krachten te bundelen, kunnen beide partijen sneller inspelen op veranderende wensen van gasten. En dat is belangrijk in een markt waarin beleving, duurzaamheid en comfort steeds dichter bij elkaar komen. Met deze stap verstevigt CampSolutions zijn positie, maar het laat vooral zien hoe samenwerking in de sector kan leiden tot meer keuze en kwaliteit voor de gast.

Leisuresector versnelt plantaardige transitie: koplopers zetten toon met beleid én beleving

Steeds meer leisurelocaties maken van plantaardig eten de norm in plaats van de uitzondering. Uit onderzoek van ProVeg blijkt dat bijna alle grote parken en attracties vegetarische opties aanbieden, en dat twee derde ook een volwaardig vegan aanbod heeft. Koplopers als ARTIS, Diergaarde Blijdorp en de Efteling koppelen dit aan een duidelijk duurzaamheidsbeleid, waarin CO₂-reductie en bewustwording centraal staan.

De omslag gaat verder dan alleen het menu. Gasten worden meegenomen in het verhaal achter de keuzes, via bordjes, interactieve displays en soms zelfs workshops of proeverijen. Zo wordt plantaardig eten onderdeel van de totale beleving, en niet alleen een losse optie op de kaart.

De trend sluit aan bij bredere ontwikkelingen in de horeca: minder verspilling, meer seizoensproducten en een groeiende vraag naar diervriendelijke alternatieven. Voor ondernemers biedt dit kansen om zich te onderscheiden én een nieuwe groep bezoekers aan te trekken. De ervaring van de koplopers laat zien dat het loont om beleid en beleving hand in hand te laten gaan. Plantaardig wordt zo niet alleen een ethische keuze, maar ook een strategische.

50 jaar Natuurkampeerterreinen: duurzaam kamperen als stabiele groeimarkt

Vijftig jaar geleden ontstond de eerste officiële natuurkampeerplaats in Nederland. Inmiddels telt Stichting Natuurkampeerterreinen meer dan honderd locaties, verspreid over het hele land. Het concept is onveranderd sterk: kleinschalig, midden in de natuur en met minimale impact op het milieu.

Juist die eenvoud is de kracht. Bezoekers kiezen voor rust, ruimte en authenticiteit, vaak zonder overbodige voorzieningen. Toch betekent dat niet dat er geen vernieuwing is. Veel terreinen investeren in duurzame faciliteiten, zoals composttoiletten, zonne-energie en natuurlijke waterzuivering. Ook seizoensverlenging en het aanbieden van kleinschalige evenementen, zoals sterrenkijknachten of natuurexcursies, dragen bij aan het succes.

Het jubileumjaar wordt gevierd met speciale activiteiten en een campagne die het verhaal van vijftig jaar natuurkamperen vertelt. Daarmee wordt niet alleen teruggekeken, maar ook vooruit: naar een markt waarin duurzaamheid, beleving en ontspanning steeds belangrijker worden. Het laat zien dat een concept met een duidelijke identiteit en trouw aan de kernwaarden ook op de lange termijn relevant kan blijven.

Zomer 2025: toerisme in Gelderse regio’s in de lift

De Gelderse regio’s hebben een sterke zomer achter de rug. Cijfers van het CBS laten zien dat vooral het verblijfstoerisme flink is toegenomen. Duitse en Belgische gasten wisten de regio goed te vinden, mede door gerichte campagnes en de aantrekkingskracht van natuur, cultuur en evenementen.

Niet alleen vakantieparken en campings profiteerden van deze groei, ook dagattracties zagen meer bezoekers. Steden als Arnhem, Nijmegen en Zutphen trokken extra dagtoeristen, vaak gecombineerd met bezoeken aan natuurgebieden als de Veluwe en de Achterhoek. Het samenspel tussen stad en natuur blijkt een sterke troef.

Lokale ondernemers speelden in op deze kansen met arrangementen, streekproducten en evenementen die de regio kleur geven. Denk aan openluchtvoorstellingen, culinaire routes en sportieve activiteiten. Deze mix van aanbod, marketing en samenwerking draagt bij aan een duurzame groei van het toerisme in Gelderland. De cijfers bevestigen wat bezoekers al weten: de regio heeft voor ieder seizoen iets te bieden.

Almere Jungle zet kinderen in beweging met de Natuurstrijderstocht

Almere Jungle heeft deze zomer een nieuw programma gelanceerd dat kinderen spelenderwijs in beweging brengt: de Natuurstrijderstocht. Met opdrachten verspreid door het park worden kinderen uitgedaagd om te klauteren, zoeken, puzzelen en ontdekken. Onderweg leren ze over dieren, planten en het belang van natuurbehoud.

Het concept speelt in op de behoefte aan actieve buitenbeleving, gecombineerd met educatie. Ouders waarderen het omdat kinderen niet alleen plezier hebben, maar ook iets opsteken. De route is toegankelijk voor verschillende leeftijden, met opdrachten op maat, waardoor gezinnen samen het park verkennen.

De Natuurstrijderstocht past in een bredere trend waarin dagattracties beleving, educatie en fysieke activiteit combineren. Door thema’s als natuur en duurzaamheid centraal te zetten, sluit Almere Jungle aan bij maatschappelijke thema’s en weet het tegelijkertijd de bezoeker te verrassen. Het is een formule die zowel de band met het park versterkt als uitnodigt tot herhaalbezoek.

Direct antwoord via WhatsApp: zo werkt AI bij vakantieparken

Snel en persoonlijk reageren op vragen van gasten wordt steeds belangrijker. Met de AI-assistent ‘George’ van Booking Boosters kunnen vakantieparken nu via WhatsApp 24/7 antwoord geven op veelgestelde vragen. De tool maakt gebruik van kunstmatige intelligentie om direct, accuraat en in de juiste toon te reageren, zonder dat medewerkers continu bereikbaar hoeven te zijn.

De technologie is zo ingericht dat het systeem leert van eerdere gesprekken. Veelvoorkomende vragen over openingstijden, faciliteiten, routebeschrijvingen of reserveringsvoorwaarden worden automatisch beantwoord. Voor complexere vragen kan de AI het gesprek doorschakelen naar een medewerker, inclusief het chatverloop. Zo kan het team direct inhaken zonder dat gasten hun vraag opnieuw hoeven te stellen.

Het gebruik van WhatsApp sluit naadloos aan bij het gedrag van gasten: snel, laagdrempelig en mobiel. Ook kan de AI in meerdere talen communiceren, wat handig is voor internationale bezoekers. Implementatie verloopt stapsgewijs: de kennisbank wordt gevuld met actuele informatie, waarna de AI via testgesprekken wordt ingeregeld.

Tijdens piekperiodes, zoals schoolvakanties, voorkomt de tool dat het telefoonteam overbelast raakt. Door direct te reageren, blijft de gast betrokken en neemt de kans op een boeking of herhaalbezoek toe. Met een goed ingerichte AI-assistent wordt technologie geen vervanging, maar een versterking van gastvrijheid.

Slim energiebeheer voor recreatieparken: Hertzinger Green Connect

De energietransitie zet recreatieparken onder druk: netten raken vol, energieprijzen stijgen en de overheid stelt strengere eisen. Tegelijk willen gasten comfort, duurzaamheid en betrouwbaarheid. Daarom introduceert Hertzinger Green Connect een slim Energie Management Systeem (EMS) dat apparaten zoals laadpalen, boilers, airco’s, zonnepanelen en batterijen met elkaar verbindt en automatisch regelt. Op basis van bezettingsgegevens, weersvoorspellingen en energieprijzen stuurt het systeem de stroom slim: lege chalets krijgen geen verwarming, bij zonne-energie wordt automatisch geladen, en piekmomenten worden afgevlakt via upphase-shifting of batterij-ontlading

Het praktisch voordeel is groot. Parkmanagers krijgen via een dashboard realtime inzicht in verbruik, kunnen afwijkingen snel signaleren en onderhoud proactief plannen. Door koppeling met het reserveringssysteem stemt het EMS energie-inzet eenvoudig af op bezetting — je krijgt dus nooit meer verwarming of verlichting in een leeg verblijf.

Dit product past naadloos bij trends als duurzaamheid en betaalbaar comfort. Hertzinger Green Connect begeleidt parken van eerste analyse tot installatie en monitoring, zodat ze energie neutraal worden én kosten besparen. Daarmee wordt energiebeheer niet alleen een technische oplossing, maar een strategische keuze: het draagt bij aan gastervaring én de toekomstbestendigheid van het park.

Solvos4Leisure lanceert Toyotomi Leisure Heaters in de Benelux

Met de introductie van de Toyotomi Leisure Heaters brengt Solvos4Leisure een nieuwe verwarmingsoplossing naar de Benelux die perfect aansluit bij de wensen van de glamping- en recreatiemarkt. De heaters werken zonder netstroom en zijn daardoor ideaal voor locaties waar elektriciteitsaansluitingen beperkt of kostbaar zijn. Ze draaien op brandstof, zijn eenvoudig te verplaatsen en bieden directe warmte, zelfs bij lage buitentemperaturen.

Voor eigenaren van safaritenten, lodges of andere niet-geïsoleerde verblijven biedt dit nieuwe mogelijkheden. Waar seizoensverlenging vaak afhankelijk is van dure elektrische verwarming of ingrijpende isolatiemaatregelen, maakt de Toyotomi Leisure Heater het eenvoudiger om in voor- en naseizoen open te blijven. De toestellen zijn compact, energie-efficiënt en voorzien van moderne veiligheidsfuncties, zoals automatische uitschakeling bij kantelen.

Solvos4Leisure zet in op een totaalconcept: levering van de toestellen, advies over het optimale gebruik en een servicedienst voor onderhoud. Hierdoor wordt de drempel om over te stappen op deze vorm van verwarming laag.

Met deze lancering speelt het bedrijf in op de groeiende vraag naar flexibele, duurzame en kostenefficiënte oplossingen binnen de verblijfsrecreatie. Het maakt seizoensverlenging bereikbaar voor een bredere groep ondernemers en biedt gasten comfort, ongeacht het weer.

De Shuffle Showdown: social gaming als nieuwe leisurebeleving

De Shuffle Showdown introduceert een nieuwe manier van samen spelen in de leisuresector. Dit modulaire shuffleboard-concept combineert het traditionele spel met digitale elementen, waardoor gasten elkaar kunnen uitdagen in een competitieve én sociale setting. Het systeem registreert automatisch scores en kan variëren in spelvormen, zodat zowel beginners als ervaren spelers worden aangesproken.

Voor operators is het aantrekkelijk omdat het weinig ruimte inneemt, maar veel interactie oplevert. Door het modulaire ontwerp kan de Shuffle Showdown worden geïntegreerd in uiteenlopende omgevingen, van indoor speelcentra en bowlingbanen tot vakantieparken en horeca. De opstelling stimuleert gasten om langer te blijven, wat leidt tot hogere bestedingen.

De digitale koppeling maakt het mogelijk om toernooien te organiseren of seizoensgebonden challenges aan te bieden. Via displays en lichtaccenten wordt de sfeer versterkt, wat het product extra geschikt maakt voor locaties die beleving en interactie centraal stellen.

Met deze introductie speelt Shuffle Showdown in op de trend van ‘social competitive gaming’: spellen die eenvoudig te leren zijn, maar door competitie en gezelligheid zorgen voor herhaalbezoek. Het is een compacte, onderhoudsarme toevoeging aan het aanbod die zowel omzet als beleving versterkt.

Meer lezen over trends, innovaties en praktijkvoorbeelden? Op Pleisureworld.nl vindt u alle artikelen én extra achtergrondinformatie. Scan de QR-code en ontdek het volledige overzicht online.

https://www.pleisureworld.nl

Wie Puy du Fou bezoekt in de Franse Vendée komt terecht in een wereld die niet lijkt op de klassieke pretparken waar achtbanen en snelle attracties de boventoon voeren. Hier draait alles om voorstellingen die de geschiedenis tot leven brengen met toneel, muziek, levende dieren en technisch vernuft. Het park omschrijft zichzelf als een “wereld van emoties” in plaats van een themapark, en dat blijkt geen loze slogan.

De wortels van Puy du Fou liggen in 1978, toen Philippe de Villiers de avondshow La Cinéscénie bedacht. Deze voorstelling, opgevoerd op de ruïnes van het kasteel van Puy du Fou, bracht de geschiedenis van de Vendée tot leven met de inzet van honderden lokale vrijwilligers. Het publiek reageerde overweldigend, en in de jaren daarna groeide de productie uit tot een jaarlijks fenomeen dat nog steeds bestaat. Tegenwoordig doen er enkele duizenden vrijwilligers mee, die samen de basis vormen van de Cinéscénie. Deze productie is nog altijd de grootste avondshow ter wereld en vormt de bakermat van het huidige park.

Uit dit succes ontstond in 1989 het themapark Puy du Fou, waar voorstellingen werden opgevoerd die aansloten bij de sfeer van de Cinéscénie. Daarmee begon de transformatie van een regionaal vrijwilligersinitiatief naar een professionele organisatie met internationale uitstraling. In 2024 bezochten 2,8 miljoen mensen het park, goed voor een omzet van 163 miljoen euro en een winst van 22 miljoen euro.

Overnachten in Romeinse sfeer

Onze redactie verbleef tijdens het bezoek in Villa Gallo-Romaine, een van de zes themahotels op het terrein. Het hotel is ontworpen in een Romeins thema, maar biedt de faciliteiten die men van een modern verblijf mag verwachten. Voor de huidige President van Puy de Fou, Nicolas de Villier, is de toevoeging van hotels geen financieel doel, maar een manier om bezoekers hun beleving te laten verlengen. “We bouwen hotels niet om winst te maken, maar om de tijdreis compleet te maken,” aldus de president. Voor ons team bleek dat logisch: na een avondvoorstelling was het prettig de beleving voort te zetten in plaats van te onderbreken door een anoniem hotel elders.

Ambacht en dagelijks leven

Naast de grote voorstellingen zijn er in het park historische dorpen te vinden waar ambachtslieden hun werk demonstreren. Bezoekers zien er smeden, houtbewerkers en sieradenmakers die oude technieken laten zien en uitleg geven. Voor kinderen is dit vaak een eerste kennismaking met traditioneel vakmanschap, terwijl volwassenen het ervaren als een verdieping van de historische context. Volgens De Villiers is dit een bewuste keuze: “We willen niet alleen heldendaden en veldslagen tonen, maar ook de kleine gebaren en beroepen die een tijdperk kleur gaven. Juist dat maakt onze verhalen geloofwaardig.”

Te veel om in één dag te zien

Het aanbod in Puy du Fou is omvangrijk: het park presenteert meer dan twintig producties, inclusief de walk-throughs met acteurs en de kleinere shows. Zelfs met de Emotions Pass, die toegang geeft tot gereserveerde plaatsen en wachttijd beperkt, bleek het onmogelijk om in één dag alles te zien. Ons team had twee dagen nodig en moest alsnog keuzes maken. Een redacteur zei na afloop: “Je moet accepteren dat je niet alles kunt zien. Het park is zo rijk aan aanbod dat er altijd iets overblijft voor een volgend bezoek.” Het park moedigt daarmee bewust een meerdaags verblijf aan, wat naadloos aansluit bij de aanwezigheid van de themahotels.

Grote producties uitgelicht

De kracht van Puy du Fou ligt in de combinatie van groots spektakel en sterke verhalen. Le Dernier Panache is een van de meest opvallende producties, waarin een draaiende tribune het publiek langs scènes van de Franse Revolutie voert. Het verhaal van een Vendée-officier wordt verteld met grootschalige decors, choreografie en muziek, waardoor bezoekers volledig in de geschiedenis worden ondergedompeld.

Een ander voorbeeld is Le Signe du Triomphe, opgevoerd in een Romeinse arena met duizenden zitplaatsen. Hier worden gladiatorengevechten en wagenraces gepresenteerd met een intensiteit en schaal die doen denken aan een historische filmset. Nicolas de Villiers benadrukt daarbij: “Wij gebruiken nieuwe technieken alleen om het verhaal nog sterker te laten spreken. Het gaat nooit om het effect op zichzelf, maar om hoe het de emotie en de geloofwaardigheid van de scène ondersteunt.”

In Les Vikings verschijnt tijdens een dorpsaanval een volledig schip uit het water, ondersteund door acteurs, dieren en effecten die het verhaal tastbaar maken. Heel anders is de toon bij Les Amoureux de Verdun, waar bezoekers door loopgraven van de Eerste Wereldoorlog gaan en de belevenissen van soldaten ervaren. Hier staat emotionele betrokkenheid centraal, in een setting die confronterend en indringend is.

Bijzonder is ook Le Mime et l’Étoile, dat in 2023 in première ging en vanaf het begin internationaal lof oogstte. De voorstelling speelt zich af rond 1914 en vertelt het verhaal van de geboorte van de film met geluid. Met een combinatie van mimetheater, visuele effecten en een vernieuwende mise-en-scène wordt het publiek meegenomen in een poëtische reis door de eerste decennia van de filmkunst. Le Mime et l’Étoile werd bekroond met de prestigieuze Thea Award for Outstanding Achievement van de Themed Entertainment Association en geldt sindsdien als een schoolvoorbeeld van hoe Puy du Fou spektakel koppelt aan artistieke verbeelding.

Deze producties laten zien dat Puy du Fou volledig inzet op spektakel, maar altijd met storytelling als fundament. Het is die combinatie van grootse vorm en sterke inhoud die het park zijn unieke positie in de internationale leisure-sector geeft.

Historische verhalen als fundament

Voor Nicolas de Villiers is het uitgangspunt altijd hetzelfde: alles begint bij het verhaal. Nieuwe producties ontstaan nooit uit commerciële overwegingen, maar uit de wens een episode uit de geschiedenis tot leven te brengen. “Het businessmodel is bij ons nooit het vertrekpunt,” zegt hij. “Het is het gevolg van de verhalen die we vertellen. Zodra je met cijfers begint, verlies je de kern.” Ook in de publieksopzet is dit zichtbaar. Waar veel parken doelgroepen opdelen, houdt Puy du Fou families bij elkaar. “Wij scheiden families niet. Grootouders en kleinkinderen beleven samen dezelfde voorstelling. Dat is onze kracht.”

Theater op ongekende schaal

De voorstellingen van Puy du Fou onderscheiden zich door hun omvang en productiewaarde. Waar shows in veel parken een aanvulling zijn, vormen ze hier het hart van de beleving. Grote decors, tientallen acteurs, dieren, muziek en complexe techniek zorgen voor een ervaring die doet denken aan een internationale musical of filmset. Toch benadrukt De Villiers dat techniek nooit leidend mag zijn. “Techniek gebruiken we alleen om emotie geloofwaardig te maken. Alles moet authentiek lijken, anders verlies je de magie.” Onze redactie merkte dat dit in de praktijk werkt. Of er nu een schip uit het water oprijst of een complete tribune ronddraait, de indrukwekkende techniek verdwijnt naar de achtergrond en het verhaal staat centraal.

De rol van dieren

Dieren spelen een belangrijke rol in veel producties, van paarden in de arena tot roofvogels die boven het publiek vliegen. Dat roept vragen op over dierenwelzijn. De Villiers reageert: “Je kunt niet houden van iets dat je nooit gezien hebt. Kinderen die in steden opgroeien, zien dieren vaak alleen op een scherm. Hier kunnen ze het contact ervaren. Elk dier krijgt persoonlijke zorg en aandacht. Wie twijfelt, nodig ik altijd uit om achter de schermen te kijken.”

Nieuwe shows en de première van 2025

Het ontwikkelen van een nieuwe show is een proces van jaren. Eerst wordt een verhaal gekozen, vervolgens een script geschreven en muziek en decors ontwikkeld. Pas daarna wordt de technische invulling bepaald. De Villiers: “Het verhaal moet altijd het uitgangspunt zijn. Zonder sterk verhaal is er geen basis.”

In 2025 ging de nieuwe show L’Épée du Roi Arthur in première, een herinterpretatie van de Arthur-legende. Deze verving de eerdere productie Les Chevaliers de la Table Ronde. Het verhaal draait om Tristan die Excalibur uit de steen moet trekken en daarmee koning Arthur en zijn ridders verlost van een vloek. De tribune werd uitgebreid naar 1.800 plaatsen en nieuwe effecten en decors versterken de mythische sfeer. De toevoeging past in de strategie om voortdurend te vernieuwen zonder de essentie van storytelling los te laten.

Een uniek businessmodel

De eigendomsstructuur van Puy du Fou is een van de pijlers van het succes. De vereniging zonder winstoogmerk die de Cinéscénie organiseert, bezit de SAS die het park beheert. Hierdoor is er geen aandeelhouder die winst opeist. De volledige winst wordt geherinvesteerd. In 2024 vloeide 22 miljoen euro terug naar nieuwe projecten. Voor De Villiers is dit vanzelfsprekend: “Ons model komt voort uit de verhalen, niet andersom. Wij creëren omdat we een verhaal willen vertellen. De rest volgt vanzelf.”

Internationale uitbreiding

In 2019 zette Puy du Fou zijn eerste stap buiten Frankrijk met de avondshow El Sueño de Toledo in Spanje. Deze voorstelling, die de Spaanse geschiedenis door de eeuwen heen vertelt, was het begin van Puy du Fou España. In 2021 werd dit uitgebreid tot een volledig park met vijf voorstellingen en vier dorpen. Volgens De Villiers is lokale verankering cruciaal: “Spanjaarden moeten voelen dat hun park door Spanjaarden is gemaakt. Net zoals wij hier Franse verhalen vertellen, vertellen we daar Spaanse verhalen.”

In 2024 werden plannen gepresenteerd voor een park in het Verenigd Koninkrijk, Puy du Fou UK. Dit project moet verrijzen ten noorden van Bicester in Oxfordshire, nabij de M40. Volgens de huidige plannen zal het bestaan uit vier historische dorpen, zes buitenvoorstellingen en zeven indoorproducties. De opening staat gepland voor 2029.

Een persoonlijke noot

Op de vraag welke voorstelling zijn persoonlijke favoriet is, antwoordde De Villiers: “Mijn favoriete show is altijd de volgende die we nog gaan maken. Maar het mooiste moment blijft wanneer ik een familie samen zie lachen of huilen bij het verlaten van een voorstelling. Dan weet ik dat we geslaagd zijn.” Ook onze redactie herkende dat beeld. Meerdere keren zagen we families van drie generaties samen een voorstelling verlaten, zichtbaar geraakt. Voor ons was dat misschien wel de kern van Puy du Fou: een plek waar geschiedenis, emotie en techniek samenkomen.

Twintig jaar geleden begon Toverland als een slim idee tijdens een regenbui. Het moest een overdekt speelparadijs zijn waar kinderen en hun ouders zich ook bij slecht weer konden vermaken. Inmiddels is Toverland uitgegroeid tot een volwaardig attractiepark met internationaal aanzien. Met verschillende achtbanen, zwaar gethematiseerde buitengebieden en ambitieuze plannen voor verblijfsaccommodaties groeit het park uit tot een echte shortbreak bestemming.

Hoe bewaak je als familiebedrijf je DNA als je zo snel professionaliseert? Hoe bouw je verder terwijl je pioniersgeest behouden blijft? Jean Gelissen jr., zoon van de oprichter en huidig directeur, vertelt openhartig over de magie achter Toverland.

Jullie hebben een vergunningsaanvraag gedaan voor verblijfsaccommodaties. Waarom is juist nu het moment?

De wens om een echte shortbreak bestemming te worden, leeft al heel lang binnen ons team en onze familie. We roepen het al jaren: ooit willen we dat onze gasten niet alleen een dag komen, maar ook blijven slapen. Dat idee is dus niet nieuw. Wat wel nieuw is, is dat we de afgelopen jaren keihard hebben gewerkt om de basis daarvoor te leggen en dus nu ook echt de vergunningsaanvraag hebben ingediend. Bovendien vragen gasten erom. Mensen willen langer in die beleving blijven. Dat zien we bij parken als Europa-Park en de Efteling ook. Met deze stap maken we Toverland veerkrachtiger én aantrekkelijker. Het is geen kwestie van ‘nu pas willen we dit’, maar ‘nu zijn we er klaar voor’. Dat is een belangrijk verschil.

Je stipt gelijk de beleving aan, iets waar Toverland de laatste jaren onder leiding van het ontwerpteam op hoog niveau meedoet in de branche. Nu kun je nog niet de details van het concept vrijgeven, maar kun je wel iets zeggen over de theming van de verblijfsaccommodatie?

Het moet echt een verlengstuk zijn van het park. De magie die je hier ervaart moet niet stoppen als de attracties sluiten. Daarin laten we ons inspireren door voorbeelden zoals Europa-Park. Die hebben hotels die thematisch naadloos aansluiten bij de parkbeleving. Dat maakt je verblijf een avontuur op zich. Hoe dat er bij ons precies uitziet, kan ik nu nog niet concreet vertellen. We hebben ideeën, we hebben plannen, maar het is nog in ontwikkeling. Wel kan ik zeggen dat ons interne ontwerpteam hier vanaf dag één aan meewerkt. Dat is essentieel om te zorgen dat het echt Toverland-waardig wordt.

Zijn er naast Europa-Park andere inspiratiebronnen?

Zeker weten. We zijn altijd nieuwsgierig en houden onze ogen open. De Efteling is bijvoorbeeld een mooi voorbeeld van hoe je verblijfsaccommodatie verweeft met je verhaal. Bosrijk en het Loonsche Land hebben een heel eigen sfeer, helemaal in lijn met hun sprookjeskarakter. Dat vinden wij inspirerend. Maar ook buiten de pretparkwereld kijken we rond. Hoe regelt Center Parcs zijn hospitality? Hoe werken internationale resorts met service en thematisering? Alles wat te maken heeft met gastbeleving nemen we mee. Maar kopiëren? Dat nooit. Toverland is Toverland. Ons Limburgse, bourgondische, gemoedelijke en magische karakter moet voelbaar blijven. Dat is ons fundament.

Hoe gaat zo’n verblijf zich verhouden tot de vakantieparken in de regio?

Die vraag krijgen we vaak. We zien dat echt niet als directe concurrentie. Sterker nog: ik geloof dat het elkaar versterkt. In deze regio heb je grote vakantieparken die zich richten op gasten die een week of midweek blijven. Toverland is dan een leuke daguitstap. Onze accommodatie zal zich juist richten op het kort verblijf: één nacht, misschien twee, puur als verlenging van het parkbezoek. Dat is een andere doelgroep. Bovendien werkt het als een magneet: hoe sterker Toverland wordt, hoe meer mensen deze regio ontdekken. Daar profiteren wij van, maar ook de buren. Het is echt een wisselwerking. Succes deel je.

De grote vraag is altijd of een park al genoeg te bieden heeft om een tweedaags park te zijn. Of ben je dat automatisch door het toevoegen van verblijfsaccommodaties?

Dat is altijd een leuke discussie: kip of ei? Ik denk dat Toverland op dit moment al voldoende te bieden heeft voor twee dagen, zeker met kinderen. We hebben indoor, outdoor, attracties voor jong en oud, en veel themabeleving. Maar ik snap ook dat een overnachting het makkelijker maakt. Mensen hoeven niet op de klok te kijken. Geen file naar huis, maar lekker blijven hangen. Het mooie is: je voegt een laag toe aan het verhaal. De magie stopt niet als het park sluit. Zo wordt een bezoek een thematische mini-vakantie. Dus ja, we zijn al tweedaags, maar een verblijf maakt het aantrekkelijker om dat ook echt te doen.

Verblijfsaccommodaties runnen is echt een vak apart. Hoe pakken jullie dat aan?

Dat klopt helemaal. We zijn goed in thematisering, attracties, beleving. Maar een resort of hotel runnen is een specialisme op zich. Daarom trekken we specialisten aan. Mensen die weten hoe je een verblijf exploiteert, hoe je hospitality naar een hoog niveau tilt. Tegelijk brengen wij onze eigen visie in. We weten precies welk gevoel we willen overbrengen. Toverland mag geen generiek vakantiepark of hotel worden. Gasten moeten voelen: hier klopt het. Dat bereik je door het beste van beide werelden te combineren. Ons eigen DNA, onze creativiteit, maar ook de kennis van mensen die al jarenlang in dit vak zitten.

Jullie zijn een echt familiebedrijf. Hoe ziet de rolverdeling eruit tussen jou en je vader?

Toverland is inderdaad echt een familiebedrijf in hart en nieren. Mijn vader is de oprichter, samen met mijn tante Caroline, en ik mag nu de dagelijkse leiding doen. Mijn vader is nog steeds betrokken, vooral op strategisch niveau. Hij is vaak twee tot drie dagen per week op het park of op kantoor. Dan denken we samen na over de grote lijnen: welke kant willen we op? Hoe financieren we nieuwe projecten? Hij heeft een groot netwerk en dat blijft van onschatbare waarde. Maar de dagelijkse operatie? Die ligt bij mij en ons managementteam. Caroline heeft jarenlang de dagelijkse leiding gehad, nu doe ik dat. Het is mooi om te zien hoe dat organisch is gegaan. Iedereen werkt vanuit zijn of haar kracht. En ja, dat betekent soms dat je in de avond aan de keukentafel nog over Toverland praat!

Je hebt zelf ook in de horeca gestaan toch?

Zeker! Ik ben zelf begonnen in de warme horeca — hamburgers, friet, pizza’s. Lekker rammen in het weekend. Ik vond dat fantastisch. En dat geldt eigenlijk voor bijna iedereen uit de familie. We vinden het belangrijk dat je met je voeten in de klei begint. Je kunt pas echt een park leiden als je weet hoe het voelt om een lange zomerdag in de horeca te draaien, om attracties schoon te maken of een gast te helpen die iets kwijt is. Dat zit in ons DNA. Het is geen formeel beleid, maar het gebeurt gewoon zo. Mijn zusje, mijn nichtje, we hebben allemaal op die manier leren werken. Het houdt ons nuchter.

Toverland heeft in de loop der jaren opvallend grote investeringen gedaan, die bijna vroeger leken te komen dan paste bij het park op dat moment. Hoe krijg je dat als zelfstandig park voor elkaar?

Dat is iets waar ik wel trots op ben. We hebben geen groot concern achter ons. We doen het op onze eigen manier. Onze investeringen steunen op drie pijlers: eigen vermogen, bancaire leningen en ons obligatiefonds. Dat obligatiefonds loopt sinds 2014 en is eigenlijk een soort crowdfunding. Mensen kunnen obligaties kopen, dat geld lenen ze aan Toverland en daar krijgen ze rente voor terug. Zo creëren we ruimte om te groeien. Maar het betekent ook dat je altijd verantwoord moet ondernemen. Je kunt geen ontverantwoorde gok nemen. We werken met het geld van onze bezoekers én onze investeerders. Dat houdt je scherp. Groot dromen, maar wel realistisch.

Wat was je grootste leerpunt tot nu toe?

Ik denk dat Avalon een mooi voorbeeld is. In 2018 hebben we Avalon geopend met Fēnix, een prachtige wing coaster, Merlin’s Quest en een horecapunt. Maar eigenlijk waren we nog niet helemaal klaar. Door budgettaire keuzes hebben we een paar onderdelen geschrapt die eigenlijk wel nodig waren om het gebied compleet te maken. Dat hebben we later alsnog moeten doen. Daar heb ik veel van geleerd: probeer altijd in één keer een project volledig te realiseren. Een themagebied moet kloppen van A tot Z als het open gaat. Nu kijken we bij nieuwe plannen: is dit volledig? Kunnen we het afbouwen zoals het bedoeld is? Het klinkt logisch, maar in de praktijk is dat soms best lastig. Avalon heeft ons daar scherper in gemaakt.

Toverland staat bekend om durven pionieren en het neerzetten van verrassende attracties en concepten, maar met een vleugje positieve eigenzinnigheid. Is die spirit er nog steeds, ook nu jullie bijna 1.2 miljoen bezoekers ontvangen?

Absoluut! Die mentaliteit zit diep in ons. We zijn ooit begonnen als overdekt speelparadijs en hebben onszelf steeds opnieuw uitgevonden. Het is makkelijk om alleen in veilige stappen te denken, maar dan groei je niet. Tegelijk nemen we nooit roekeloze risico’s. We dromen groot, maar bouwen gestaag. We proberen altijd net dat stapje extra te zetten. Dat kan een spectaculaire achtbaan zijn, maar ook de manier waarop we een frietje serveren. Het zit in grote dingen en kleine details. Die pioniersgeest maakt ons sterk. We blijven grenzen verleggen, maar wel altijd met respect voor wat ons Toverland maakt.

Er wordt vaak gevraagd: komt er ooit een volwaardige darkride?

Ha! Ja, dat is zo’n vraag die altijd terugkomt. Het korte antwoord is: ja, dat staat absoluut op ons wensenlijstje. Een darkride voegt echt iets toe aan je aanbod, zeker als je een vierseizoenenpark bent. Maar wanneer het komt? Dat durf ik niet te zeggen. We hebben zoveel ideeën: nog een familieachtbaan, misschien een spectaculaire waterattractie, die darkride. Alles moet passen in ons investeringsritme én bij ons verhaal. Dus ja, ooit komt hij er zeker, maar ik kan er geen datum op plakken. Tot die tijd genieten mensen hopelijk gewoon van alles wat we al hebben.

Wat zie jij als de grootste uitdaging voor Toverland de komende vijf jaar?

Er is niet één grote uitdaging — het zijn er meerdere. Allereerst: goede medewerkers vinden en behouden. We hebben mensen nodig die snappen dat magie niet alleen in achtbanen zit, maar ook in de manier waarop je een gast begroet of hoe je het eten serveert. Zeker in de huidige arbeidsmarkt is dat een uitdaging. Maar het lukt omdat we er elke dag hard aan werken en omdat mensen zich bij ons welkom voelen. Daarnaast is regelgeving een groot dossier. We zijn gelukkig vroeg begonnen met onze bestemmingsplannen en vergunningen, maar het is een intensief traject dat veel tijd en aandacht vraagt. En dan heb je nog de dagelijkse operatie: 365 dagen per jaar magie bieden. Dat is ook een uitdaging. Maar dat maakt ons werk juist mooi. Hoe groter we worden, hoe meer we moeten blijven teruggaan naar de vraag: wat maakt ons bijzonder? Dat houdt ons scherp.

Opvallend: jullie werken met veel 65-plussers. Is dat een bewuste keuze?

Ja en nee. Iedereen is bij ons welkom. Jongeren, studenten, mensen die net met pensioen zijn — als je de Toverland-mentaliteit hebt, maakt leeftijd niks uit. Wat je vaak ziet, is dat senioren juist graag werken op momenten dat studenten niet kunnen. Dat vult elkaar prachtig aan. Die mix is goud waard. Het maakt ons team veelzijdig en zorgt ervoor dat er altijd mensen zijn die onze gasten met een glimlach ontvangen. Uiteindelijk maakt dat het verschil. Die gemoedelijke sfeer begint bij onze medewerkers.

Tot slot: hoe zie jij Toverland over tien jaar?

Dat is de leukste vraag, want daar kun je lekker over dromen. Ik hoop dat Toverland dan nog meer mensen blij maakt met magische gelukservaringen. Dat we een prachtig resort hebben staan waar gasten na een dag parkbezoek nog steeds in ons verhaal zitten. Dat we misschien een volwaardige darkride hebben, wie weet. Dat we nieuwe generaties betoveren én verrassen. Maar wat ik vooral hoop: dat we nog steeds die warmte uitstralen. We zijn ambitieus, maar ook bourgondisch, Limburgs, gemoedelijk. Dat mag nooit verloren gaan. Die balans is onze grootste uitdaging én onze grootste kracht.

In het vorige nummer was de eerste helft van het gesprek met Wim Hubrechtsen te vinden, de CEO van de inmiddels grote Europese speler SnowWorld. Hieronder is het tweede deel van het gesprek te vinden.

Wat is de groeistrategie van SnowWorld? Richt die zich op overnames, green fields of uitbreiding van bestaande locaties? En welke markten zijn daarin het meest interessant?

Onze groei is tweeledig. Enerzijds willen we meer locaties in meer landen. Anderzijds willen we het aanbod op bestaande locaties verbreden. We zitten dus niet in een “of-of” scenario, maar een “en-en” benadering. Toen ik begon hadden we twee locaties, nu zijn het er tien — waarvan negen met een indoor skibaan. Maar vergis je niet: onze vestigingen zijn complexer en kapitaalintensiever dan bijvoorbeeld een indoor speelparadijs. De investeringen zijn fors, zowel qua grondoppervlak als infrastructuur.

We kijken dus zorgvuldig naar overnamekandidaten: standalone locaties die al draaien, maar door schaalgebrek moeite hebben met professionalisering en synergievoordelen. Door die locaties aan onze groep toe te voegen, kunnen we meteen waarde toevoegen. Tegelijk is nieuwbouw niet uitgesloten — als de locatie perfect is, kunnen we bouwen, maar vergunningsprocedures duren vaak tien jaar of meer. Daarom is overname sneller en strategisch aantrekkelijker voor groei.

Qua markten zijn Duitsland, België en Frankrijk onze focusgebieden. Duitsland is een sleutelmarkt: grote bereidheid tot besteding, sterke economie, en een cultuur waarin kwaliteit telt. In Neuss zijn we inmiddels 100% eigenaar, en in Hamburg hebben we een tweede Duitse locatie toegevoegd. Met twee vestigingen kun je een country team opzetten en echt beginnen bouwen aan merkbekendheid en schaalvoordelen. Zo bouwen we een ‘olievlek’ uit vanaf Nederland, met Duitsland als prioriteit.

Je geeft aan dat voor een snelle groei in aantal locaties, overnames echt de snellere weg zijn en hierdoor echt de nadruk op overnames ligt. Wat maakt een nieuwbouwproject en de bijbehorende vergunningsaanvraag zo ingewikkeld en tijdrovend?

Dat is eigenlijk vrij simpel: als je écht snel wil groeien, dan moet je kopen. Nieuwbouw klinkt aantrekkelijk — je kunt je eigen ideale locatie en concept realiseren — maar in de praktijk zijn de obstakels enorm. Onze locaties zijn groot. We hebben het over minstens 30.000 tot 40.000 vierkante meter per vestiging. En dan moet het ook nog eens hoog genoeg zijn, want skiën vraagt om helling. Dan heb je dus een gebouw nodig dat 25 tot 35 meter de lucht in gaat. Dat krijg je niet zomaar ergens vergund.

En dat is meteen het grote probleem: vergunningsprocedures zijn in veel Europese landen absurd traag en complex. Iedereen wil er iets van vinden. Gemeenten, provincies, milieudiensten, luchtverkeer, omwonenden — ze doen allemaal een plasje over je project. We hebben meegemaakt dat zulke trajecten tien jaar of langer duren. Tegen de tijd dat je vergunning krijgt, zijn je investeringen ingehaald door inflatie en is je businessplan achterhaald. Ik zeg het eerlijk: dat frustreert. Het gebrek aan bestuurlijke slagkracht in Europa is een rem op ondernemerschap.

Daarom kiezen wij voor overnames. Die zijn sneller, vaak goedkoper, en je krijgt er meteen een draaiende locatie bij. En meestal zijn het standalone partijen die moeite hebben om door te professionaliseren. Die hebben geen toegang tot de schaal, kennis of specialisten die wij als groep kunnen leveren. Voor hen is aansluiten bij SnowWorld een kans, voor ons een versneller. Als we morgen een nieuwe vestiging willen in een strategisch land, gaan we echt niet wachten op een bouwvergunning van tien jaar. Dan kopen we liever een sterke speler en bouwen verder vanuit daar.

Jullie groeien hard als groep. Wat vraagt dat organisatorisch? Tegen welke uitdagingen loop je aan bij die snelle uitbreiding?

Groeien is één ding — dat kan snel, zeker via overnames. Maar die groei ook beheersbaar houden, dat is een andere uitdaging. Toen ik begon, was het corporate directieteam tegelijk ook het locatie-management. Dat is niet houdbaar wanneer je tien grote locaties hebt in meerdere landen. We zijn dus geëvolueerd naar een duidelijke structuur: een centrale corporate directie met daaronder country managers. Die hebben op hun beurt een lokaal team dat kennis heeft van wet- en regelgeving in hun land. Want personeelszaken of boekhouding in Nederland werkt totaal anders dan in Frankrijk of Duitsland.

Wat ik heb geleerd: als je groter wordt, moet je ook durven investeren in goede mensen. Niet generalisten die ‘van alles een beetje kunnen’, maar specialisten die hun vak door en door beheersen. Denk aan data-analisten, duurzaamheidsexperts, IT-architecten, revenue managers. Een standalone locatie kan zich die profielen niet permitteren, maar op groepsniveau kun je die wél aantrekken. Dat versterkt de hele organisatie.

We willen bovendien niet alleen grip houden op onze locaties, maar ook synergie creëren. Denk aan gezamenlijke inkoop, gecentraliseerde marketing, uniforme systemen. Maar we laten ruimte voor lokale ‘flavour’: de basis branding en kaders liggen vast, maar hoe je daar binnen communiceert naar je regio, dat mag verschillen. In Duitsland adverteer je nu eenmaal anders dan in België. Die balans is cruciaal.

Jullie komen uit een zeer seizoensgevoelige sector: indoor skiën. Hoe maak je de stap naar een stabielere, jaarrond exploitatie?

Toen ik bij SnowWorld begon, werkten we volgens wat ik het ‘badkuipmodel’ noem: een piek tussen oktober en maart — het skiseizoen — en daarna dondert het volume omlaag. We zaten onderin die badkuip tot ergens in september. Dat is als organisatie risicovol. Eén procent minder omzet in het hoogseizoen kan al een enorm effect hebben op het jaarresultaat. Dus wilden we die seizoensafhankelijkheid verminderen.

Hoe doe je dat? Door nieuwe activiteiten toe te voegen die in de zomer relevant zijn. Denk aan hotels, indoor speeltuinen, zip lines, klimmuren, outdoorparken. In Zoetermeer zijn we bezig met een groot masterplan: er komt een hotel, een indoorspeeltuin, een zipline. In Neuss hebben we nu Abenteuer Alm geopend, een buitengebied voor gezinnen met kinderen. Zulke projecten trekken andere doelgroepen én verlengen de verblijfsduur van de gast.

De gast van vandaag wil meer dan één activiteit. Hoe langer iemand blijft, hoe hoger de besteding per bezoeker, en hoe meer rechtvaardiging je hebt voor je marketinginspanningen. Want laten we eerlijk zijn: het aantrekken van een nieuwe klant is duur. Hoe vaker je die persoon terugziet, hoe rendabeler de acquisitie. Daarom is ook verblijfsrecreatie zo belangrijk voor ons. Een tevreden klant die blijft slapen en nog een keer terugkomt is vele malen waardevoller dan iemand die één keer komt skiën.

SnowWorld is niet langer beursgenoteerd. Wat kun je zeggen over jullie prestaties en ambities, ook financieel gezien?

Sinds onze delisting communiceren we minder over exacte cijfers, maar ik kan gerust zeggen: we zitten significant boven de 55 miljoen omzet waarover in 2023 nog werd geschreven. In dat jaar zaten nog staartjes van corona. Vandaag draaien we beter, zijn we winstgevender en investeren we op grotere schaal. We verwelkomen jaarlijks ongeveer 4 tot 4,5 miljoen gasten, en verkopen 1,5 miljoen liftpassen. Dat zijn geen kleine aantallen. En met elk nieuw concept, zoals Abenteuer Alm, of een hotel dat erbij komt, stijgt ook de besteding per gast.

Onze ambitie? Verdere expansie in Europa, meer synergie, én 100% energieneutraal tegen 2030. Maar we willen ook onze klanttevredenheid nog verder verhogen. De klant van vandaag is onze ambassadeur van morgen. Als hij een geweldige ervaring heeft, komt hij terug. En vertelt het door. Daar investeren we in.

Je komt uit heel andere sectoren — Studio 100, Universal Music. Wat heb je meegenomen in je leiderschap bij SnowWorld? En wat is het beste advies dat je ooit kreeg?

Ik ben mijn carrière begonnen als advocaat, heb daarna media- en entertainmentbedrijven geleid, en zelfs een militaire officiersopleiding gedaan. Die mix heeft me veel geleerd. Maar één advies is me altijd bijgebleven, van een CEO bij wie ik werkte: “Je kunt de beste strategie hebben, maar zonder mensen win je geen veldslagen.” Je kunt een geweldige generaal zijn, maar zonder een goed leger kom je nergens. En dat geldt ook voor een bedrijf. Je hebt mensen nodig die geloven in het doel, en die mee willen bouwen aan dat verhaal.

Leiderschap betekent voor mij niet vanop afstand roepen, maar ook in de frontlinie staan als het nodig is. Je mensen inspireren, een duidelijke richting geven, en tegelijk vertrouwen geven. Als je dat goed doet, krijg je iets terug wat onbetaalbaar is: eigenaarschap, betrokkenheid, en een organisatie die beweegt alsof het één organisme is. Dat is waar ik voor ga, elke dag.

Michael van Hoorne begon zijn carrière in het theater, maar bouwde zijn passie voor verhalen vertellen uit tot een familie-entertainmentbedrijf van formaat. Met Van Hoorne Studios realiseert hij parken, resorts en licentieprojecten in binnen- en buitenland, waarbij beleving en gastvrijheid altijd vooropstaan. In een uitgebreid gesprek met Recreatief Totaal deelt hij zijn visie op ondernemen, de uitdagingen van groei, en de ambitie om verhalen te creëren die generaties meegaan.

Je begon ooit in de theaterwereld, met producties en optredens die je zelf maakte en regisseerde. Toch besloot je op een bepaald moment de overstap te maken naar dag- en verblijfsrecreatie. Dat is een flinke stap, zeker als je al iets deed waar je goed in was en wat liep. Wat maakte dat je die richting insloeg?

“Wij doen niets liever dan verhalen vertellen aan kinderen van nul tot tien jaar. Dat kan in het theater, maar ook in films, boeken en op onze parken. In het theater waren we alleen verantwoordelijk voor wat er op het toneel gebeurde; de rest – van de garderobe tot de horeca – lag in handen van anderen. Ik wilde een plek creëren waar we zelf verantwoordelijk waren voor de hele beleving. Een omgeving waar elk detail klopt en gastvrijheid geen toeval is. Avonturenboerderij Molenwaard is daaruit ontstaan. Voor mij voelde dat niet als een risico, maar als een logische stap richting mijn kinderdroom: een eigen park waar gezinnen een complete dagbeleving krijgen.”

Sinds de opening van Molenwaard in 2018 is er veel gebeurd. De coronaperiode, forse uitbreidingen en nieuwe projecten. Hoe heb je die jaren ervaren?

“Het waren intense jaren, zeker met twee coronajaren ertussen. We zijn qua omvang, bezoekersaantallen en ambities enorm gegroeid. Maar we zijn nooit vergeten waarom we ooit begonnen. De manier waarop we iets doen is belangrijker dan wát we doen. Iedereen kan een park bouwen, maar hoe je het doet – dat maakt het verschil. Dat zie je terug in de waarderingen en prijzen die we krijgen. Zelfs met vijfhonderd collega’s blijft gastvrijheid in het DNA van het bedrijf zitten.”

Je praat vaak in de ‘wij’-vorm, ook als het over jouw rol gaat. Wat zegt dat over jouw manier van leidinggeven?

“Het succes van ons bedrijf zit niet in wat ik alleen doe, maar in het team dat de visie deelt en doorgeeft. Ik voel me verantwoordelijk voor het bewaken van onze cultuur. Daarom schrijf ik boekjes en geef ik trainingen aan nieuwe collega’s. Ik leg uit waarom we dingen op een bepaalde manier doen en hoe we ons onderscheiden. Maar uiteindelijk zijn het de teamleiders, managers en directieleden die dat dagelijks in de praktijk brengen. Zonder hen blijft het bij woorden.”

Je bent als directeur nog steeds vaak op de werkvloer te vinden. Waarom kies je daarvoor?

“Dat is geen showelement. Ik draai echt diensten, omdat ik dat leuk vind en omdat het me helpt om te zien wat er gebeurt. Op zaterdagochtend sta ik op de parkeerplaats om auto’s te ontvangen, op zondagochtend ben ik gastheer bij het ontbijtbuffet op ons vakantiepark. Zo blijf ik in contact met gasten en collega’s, en kan ik direct inspelen op signalen. Als er een klacht is, kom ik daar vaak zelf bij. Dan nodig ik mensen uit voor een rondleiding of ga ik in gesprek. Daar leer ik van, en het houdt me scherp.”

Met de komst van een tweede park in Hoogerheide, De Tovertuin, groeit de organisatie verder. Hoe zorg je dat je persoonlijk betrokken blijft?

“Dat wordt plannen en prioriteiten stellen. Hoogerheide ligt een uur rijden hier vandaan, dus ik zal daar niet dagelijks zijn. Maar ik wil er wel regelmatig aanwezig zijn. Gelukkig hebben we een sterke directie en een goede taakverdeling. Mijn broer richt zich op de achterkant van het bedrijf, ik op de voorkant. Daardoor houd ik tijd vrij om nieuwe concepten te ontwikkelen en parken mee op te bouwen.”

De Tovertuin wordt het eerste park dat volledig om Woezel & Pip draait. Hoe kwam deze locatie in beeld?

“We zochten voor Woezel & Pip een park in Brabant, liefst 16 tot 20 hectare groot, met ruimte voor een themapark én een resort. In Nederland is nieuwe grond vinden bijna onmogelijk, dus je kijkt naar bestaande parken met de juiste vergunningen. Toen Familyland in Hoogerheide te koop kwam, paste het precies: de ligging, de grootte, en een gemeente die er positief tegenover stond. Dat laatste maakt een enorm verschil.”

Wat maakt voor jou het verschil tussen een gemiddeld en een uitmuntend vakantiepark?

“Een uniek concept. Wij zien onze parken niet als vakantieparken, maar als openluchttheaters. Alles – van de slaapkamer tot de speeltuin – is onderdeel van het verhaal. Dat maakt ons onderscheidend. Tegelijkertijd moet je het operationeel runnen als een vakantiepark, en die kennis hadden we in het begin niet. Dat hebben we gaandeweg geleerd.”

Je volgt de branche op de voet. Wie inspireren jou in je werk?

“Disney is een grote inspiratiebron, vooral door het 360-gradenmodel waarin film, theater, merchandise en park samenkomen. Studio 100 doet dat in de Benelux heel sterk. De Efteling heeft een unieke signatuur en een enorme kwaliteit. Maar ik kijk ook naar solide familiebedrijven zoals Burgers’ Zoo. Nederland heeft een sterke recreatiecultuur en levert veel toptalent.”

De komst van De Tovertuin betekent een forse investering. Wat zijn de bezoekersverwachtingen?

“Het resort heeft straks zo’n 1.100 bedden, goed voor 40.000 à 50.000 unieke slapers per jaar. Het themapark kan in het eerste jaar 200.000 tot 250.000 bezoekers aan. Daarmee starten we in de middenmoot van Nederland, met groeipotentieel.”

In de branche hoor je vaak over seizoensinvloeden en personeelsproblemen. Hoe ga je daarmee om?

“Wij willen jaarrond relevant zijn. We werken niet met hoog- en laagseizoen, maar zorgen dat er altijd iets te doen is. Denk aan winter- en kerstthema’s. Dat maakt het mogelijk om meer mensen vaste contracten te bieden. We sturen strak op bezetting, want efficiëntie en kwaliteit gaan hand in hand.”

Jullie zijn ook actief in China, met Fien & Teun-parken onder licentie. Zijn er nog internationale ambities buiten China?

“Absoluut. We willen meer verblijfsmogelijkheden in Noord-Europa, met name in Duitsland en Oostenrijk. België is lastiger omdat Studio 100 daar sterk zit, maar het Duitstalige gebied biedt veel kansen. En ooit zou ik graag een Van Hoorne Studios-park zien waar al onze karakters samenkomen.”

In elk ondernemersverhaal zitten lastige momenten. Wat was voor jou het moeilijkste besluit?

“Afscheid nemen van een collega die wel van ons bedrijf houdt, maar niet goed in de functie past. Dat voelt als een verkering uitmaken. Ik doe het zo min mogelijk – misschien drie of vier keer in twintig jaar – maar soms moet het voor het bedrijf.”

Zijn er beslissingen waarvan je achteraf denkt: dat had ik anders moeten doen?

“Ja, ik heb lang gewacht met het verkopen van een deel van mijn bedrijf om groeikapitaal op te halen. Achteraf had ik dat eerder moeten doen. Verder zijn er altijd kleine keuzes die je achteraf slimmer zou maken, maar de grote lijnen kloppen.”

In 2010 kwam je in zwaar weer terecht. Wat deed dat met je?

“We waren technisch failliet. Dat was zwaar, maar er stonden ondernemers op die zeiden: we laten je niet vallen. Dankzij hun steun konden we door. Zulke momenten maken je sterker en dankbaarder.”

Kies je liever voor makkelijk succes of voor vallen en opstaan?

“Vallen en opstaan. Het maakt je beter en zorgt dat je meer geniet van de goede momenten. Ondernemerschap draait om veerkracht: hoe snel sta je weer op?”

Waar wil je over tien jaar staan?

“Over tien jaar hoop ik dat we als Van Hoorne Studios nog steeds gastvrijheid als hoogste doel hebben, dat iedereen in de organisatie zich gezien voelt en dat we die menselijke maat weten te behouden, ook als we groter zijn. Ik wil dat de manier waarop we dingen doen nog steeds belangrijker is dan wát we doen. Dat betekent dat we niet alleen mooie parken hebben gebouwd of internationale licenties hebben verkocht, maar dat we in de kern trouw zijn gebleven aan ons idee: verhalen vertellen die kinderen en hun families bijblijven. En eerlijk gezegd hoop ik ook dat ik dan op tijd ben gestopt in mijn rol, zodat er ruimte is voor een nieuwe generatie om het verder te brengen. Te lang blijven zitten is funest voor de toekomst van een bedrijf; op een gegeven moment moet je zelf een stap terug doen.”

En hoe wil je dat mensen je dan herinneren?

“Ik hoop dat leveranciers, medewerkers en collega’s in de branche me zien als iemand die gepassioneerd en enthousiast was, die altijd het product en de gast voorop heeft gezet. Ik wil dat ze zich herinneren dat ik iedere medewerker in onze organisatie heb proberen te zien en waarderen, of je nu in de keuken staat, de schoonmaak doet of aan het roer staat. En dat ik, hoe druk we ook werden, altijd in gesprek bleef met mensen op de werkvloer. Ik hoop dat men zegt: hij was niet alleen een ondernemer die parken bouwde, maar iemand die een cultuur bouwde.”

Je geeft aan dat je niet te lang op één plek wilt blijven. Waar komt dat vandaan?

“Ik zie bij andere organisaties wat er kan gebeuren als leiders te lang blijven zitten. Je verliest frisse ideeën, nieuwe energie en soms ook de aansluiting met wat er buiten gebeurt. Ik wil dat ons bedrijf over twintig jaar nog steeds relevant is, en dat betekent dat ik ook mijn eigen rol kritisch moet bekijken. Dat vind ik spannend, want ik hou ontzettend van wat ik doe, maar het is wel de verantwoordelijkheid die je hebt als ondernemer.”

Als je terugkijkt op je carrière, welke momenten hebben je het meest gevormd?

“Zonder twijfel de periode rond 2010, toen we technisch failliet waren. Dat was pijnlijk en confronterend. Maar het waren ook de momenten waarop ik ontdekte hoe veerkrachtig we waren, en hoe belangrijk het is om mensen om je heen te hebben die in je geloven. Twee ondernemers hebben toen gezegd: ‘We gaan jou niet laten vallen, want er zit te veel talent en passie in wat je doet.’ Die steun vergeet ik nooit meer. Het heeft me geleerd om zelf ook altijd te kijken waar ik anderen kan helpen.”

Wat is dan, tot slot, je belangrijkste les aan andere ondernemers?

“Dat succes zelden een rechte lijn omhoog is. Je zult altijd tegenslagen krijgen, maar het gaat erom hoe snel je weer opstaat. Ondernemerschap is voor mij een combinatie van passie, doorzettingsvermogen en het lef om groot te denken, ook als anderen zeggen dat het niet kan. En het is belangrijk om onderweg te blijven genieten. Want ja, het is hard werken – zestig tot tachtig uur per week is voor mij normaal – maar ik heb het mooiste vak dat er is: mensen blij maken. Als ik over twintig jaar terugkijk, wil ik niet alleen trots zijn op wat we gebouwd hebben, maar vooral op hoe we het hebben gedaan.”

Met de overname van tentenspecialist Tent2 breidt CampSolutions haar positie als marktleider in de glamping- en outdoorsector verder uit. De bedrijven bundelen hun krachten om een breder en innovatiever aanbod van tijdelijke accommodaties te kunnen leveren, zowel in Nederland als daarbuiten.

Tent2 is bekend om zijn creatieve maatwerktenten en onderscheidende ontwerpen waarin beleving en comfort samenkomen. Door de integratie van Tent2 voegt CampSolutions niet alleen nieuwe producten toe aan het portfolio, maar ook extra expertise en creatieve slagkracht.

“Deze stap past bij onze visie op duurzame groei,” zeggen Dennis Aalders en Patrick Damen van CampSolutions. “Tent2 brengt een frisse blik en ervaring die goed aansluit bij onze ambities. Samen kunnen we klanten nog beter bedienen.”

De komende periode staat in het teken van een zorgvuldige integratie. De merkwaarden en het team van Tent2 blijven behouden, net als de vertrouwde kwaliteit. Klanten profiteren voortaan van een uitgebreidere productlijn en meer keuzemogelijkheden.

Op 17 en 18 september zijn de glampingproducten van CampSolutions te zien tijdens het Vieww event bij Vakantiepark Mölke in Zuna. Daar wordt onder meer de Nature Lodge gepresenteerd.