Hoe Wouter Dekkers met Momentum Leisure de koe bij de hoorns vat in Oost-Europa

Wie de naam Wouter Dekkers googelt, stuit niet op een CEO die zich verschuilt achter spreadsheets of zich ophoudt in marmeren hoofdkantoren. Dekkers is van de cijfers, maar net zo goed van de mensen. Van de lastige beslissingen én de kleine, vaak onzichtbare schakels die een park maken of breken. We hebben het er allemaal over wanneer we hem spreken in Amsterdam.

In de wereld van Europese leisure sector is hij geen onbekende: Walibi Holland, Movie Park Germany, Slagharen, Tropical Islands — allemaal parken waar hij zijn stempel drukte op uitdagende dossiers en groeiprocessen. Sinds april 2024 geeft hij leiding aan Momentum Leisure: een organisatie die zich in Centraal-Europa in rap tempo ontwikkelt tot een serieuze regionale speler.

De kiem voor Momentum werd gelegd in 2008, lang voordat Oost-Europa als groeimarkt voor gezinsrecreatie serieus op de kaart stond. Oprichter Martijn van Rheenen zag het potentieel van een Poolse middenklasse in opkomst en investeerde in grondposities op plekken waar infrastructuur, koopkracht en bereikbaarheid gunstig leken te worden. Zo werd in Kownaty, tussen Berlijn en Poznań, de basis gelegd voor wat nu de eerste schakel is in een netwerk van gezinsparken. In 2014 volgde een samenwerking met Studio 100, de Belgische entertainmentgroep die de iconische figuren Maya de Bij, Wickie de Viking en Bumba groot maakte. De keuze voor bekende Intellectual Properties (IP’s) was geen toeval: voor een publiek dat geen traditie had van dagjes pretpark, vormde herkenbaarheid een vliegwiel.

Drie parken in Polen

Vandaag de dag zijn er drie parken operationeel in Polen, verspreid over Kownaty, Warschau en Gdańsk. Alle parken dragen de naam Majaland. Het vierde park is in ontwikkeling in Gliwice, Zuid-Polen, nabij Katowice, en moet de geografische ‘ruit’ compleet maken. “Polen is een enorm land; je kunt niet alles vanuit één locatie bedienen,” zegt Dekkers. “Maar met vier parken kunnen we onze marketing effectiever inzetten, de naamsbekendheid versterken en leren van elkaars operatie. Die spreiding maakt ons minder kwetsbaar en geeft ons bovendien schaalvoordelen, bijvoorbeeld in gezamenlijke inkoop of de ontwikkeling van nieuwe attracties.”

Toch is het pad naar een stabiel cluster van parken niet vanzelfsprekend. Er ligt geen blauwdruk die zich zonder slag of stoot laat kopiëren. “We pionieren. De Poolse Leisuremarkt is jong; het idee van een attractiepark zoals wij dat in Nederland kennen, is voor veel gezinnen nog relatief nieuw. We zijn een generatie aan het opvoeden in wat dagrecreatie kan zijn: een veilige, verzorgde omgeving met een herkenbaar verhaal, niet een wild bij elkaar geraapt kermisveld. Daar hoort service bij, onderhoud, thematisering — dingen die in West-Europa vanzelfsprekend zijn, maar die hier nog niet overal standaard zijn.”

Pragmatische aanpak

Wat hem helpt, is zijn pragmatische financiële achtergrond. Na de middelbare school werkte Dekkers acht jaar in de accountancy. “Het klinkt saai, maar dat was de beste leerschool die ik had kunnen hebben. Cijfers liegen niet. In Leisure ben je al snel geneigd te dromen — en dat moet ook, want beleving is emotie. Maar als de exploitatie niet klopt, is het luchtfietserij. Boekhouding is geen doel op zich; het is de basis waarmee je snapt welke knoppen je kunt draaien.”

Die benadering heeft hij op meerdere plekken toegepast. Bij Movie Park Germany kwam hij in een park terecht dat in een neerwaartse spiraal zat. “De vraag was toen letterlijk: gaan we het weer opbouwen of gooien we het dicht? Het werd een kwestie van slimme investeringen. Niet alles in één keer vernieuwen, maar kijken hoe je met een beperkt budget impact kunt maken. Dat werd bijvoorbeeld Van Helsing’s Factory: een attractie die thematisch sterk was, maar niet belachelijk duur. Dat is een aanpak die ik overal heb meegenomen: durf keuzes te maken die realistisch zijn.”

Datzelfde geldt voor Slagharen, waar hij kritisch keek naar de staat van de verblijfsrecreatie en de prijspropositie. “Slagharen had een prachtige historie, maar het was in de loop der jaren verworden tot een park waar je vooral met kortingskaarten heen ging. We hebben daar verblijfsaccommodatie vernieuwd, achtbaan Gold Rush en een waterpark neergezet — en je zag meteen dat mensen langer bleven, meer besteedden en vooral dat het park weer als waardevol werd gezien.”

De stap naar Tropical Islands

Waar Wouter bij onder andere Walibi, Slagharen en Movie Park, en later ook nog als Corporate Development Director van Parques Reunidos alle kanten van de branche leerde kennen, was zijn ervaring bij Tropical Islands in Duitsland goud waard. Bij dit gigantische indoor tropisch zwemparadijs en vakantiepark was alles extreem en groot. “De locatie was extreem uitdagend, want het bracht de elementen overnachten, waterpark, mechanische attracties en de uitdagingen van een oud en slecht geïsoleerd pand samen. Alle ervaring uit Walibi, Movie Park Germany en Slagharen bracht ik hier samen. Hierna ben ik bij Parques Reunidos — waar Slagharen, Movie Park Germany en Tropical Islands onder vielen — op het hoofdkantoor gaan werken. En dat voelde bij zo’n grote organisatie toch als te veel afstand tot de operatie in de parken.”

Ver weg, maar toch dichtbij

Wie denkt dat Dekkers alleen vanuit spreadsheets praat, vergist zich. Juist in zijn verhalen is zijn aandacht voor mensen bijna tastbaar. “Ik geloof niet in een hoofdkantoor dat alles dicteert. Wij zitten als directieteam in Nederland, maar we zijn minstens twee keer per maand in Polen. Niet om met rapportages te zwaaien, maar om met teams te praten, te zien hoe het echt gaat. Je hoort dingen die je in een PowerPoint nooit terugziet. En je bouwt vertrouwen op. Dat geldt zowel voor de medewerkers als voor de gasten.”

Dat vertrouwen is in Polen extra belangrijk. De concurrentie groeit. Polen kent weliswaar geen overvolle leisuremarkt zoals Nederland of België, maar de laatste jaren investeren ook andere partijen in nieuwe concepten. Poolse gezinnen hebben bovendien een groeiende keuze uit stedentrips, winkelcentra met entertainment en betaalbare vliegvakanties. “We moeten ons bewijzen. Je wint het hier niet met een standaard ‘achtbaan plus friet’. We investeren in IP, in kwaliteit, in het trainen van ons personeel. En we luisteren. Als iets niet werkt, moet je de moed hebben om het te veranderen.”

Financiering

Een interessant aspect is dat Momentum Leisure de eerste drie parken volledig uit eigen vermogen heeft betaald, zonder bancaire financiering. “Dat is uniek. Onze 380 certificaathouders zijn ondernemers en investeerders die geloven in tastbare assets. Maar je moet dat vertrouwen wel terugbetalen met rendement. Daarom is een heldere exploitatie zo belangrijk. We zijn nu aan in de afrondende fase van de financiering van het vierde park. Alleen eigen geld is niet meer haalbaar als je verder wilt opschalen. Maar de basis blijft: het moet solide zijn.”

De stap naar Roemenië

Naast Polen schuift Roemenië naar voren als volgende groeimarkt. Het land kent een groeiende middenklasse en een beperkt leisure-aanbod. Momentum heeft al een grondpositie naast een groot succesvol outletcentrum bij Boekarest. “Roemenië is waar Polen een aantal jaren geleden stond. Mensen hebben meer te besteden, ze willen kwaliteit, maar het aanbod is versnipperd. Lokale stadsparken met een reuzenrad en een schommelschip, dat is het wel. Een compleet familiepark met IP, verblijf en beleving is er niet. Daar ligt onze kans.”

Risico’s in Oost-Europa

Natuurlijk is pionieren in Oost-Europa niet zonder uitdagingen. De oorlog in Oekraïne, economische schommelingen, geopolitieke spanningen — het zijn geen kleine zaken. Dekkers is daar helder over: “Je volgt het, je rekent scenario’s door, je dekt risico’s af waar het kan. Maar je mag je niet verlammen. Het grootste risico is geen plan hebben. Polen is EU-lid, de regelgeving is streng, in veel opzichten strikter dan hier. De steden zijn vaak modern, de infrastructuur is goed. Natuurlijk zijn er onzekerheden, maar dat geldt overal.”

Naar 400.000 bezoekers per park

De strategische focus blijft ongewijzigd: gezinnen met kinderen tot twaalf jaar. “We gaan niet ineens op tieners mikken omdat dat hip lijkt. In de praktijk zie je dat parken dan hun kernpubliek verliezen. We willen juist herkenbaar zijn: een veilige, schone, vriendelijke omgeving waar kinderen zich kunnen uitleven. Met IP-karakters die aanslaan, thematisering die klopt en voorzieningen die gezinnen waarderen. Dat is ons fundament.”

Op termijn wil Momentum Leisure doorgroeien naar een portfolio dat stabiel 300.000 tot 400.000 bezoekers per park per jaar trekt. “Dat is realistisch. Dan kom je uit op een groep die qua omvang vergelijkbaar is met een middelgroot park in West-Europa, maar dan verspreid over vier locaties. We spreiden het risico, leren van elkaar en kunnen schaalvoordelen benutten. Dat maakt ons robuuster. We zitten op dit moment nog niet op target per park, maar ik voorzie dat we het echt wel gaan halen.”

Nieuw IP

Een heet hangijzer is de naam. “De naam Majaland is ooit gekozen vanuit de kracht van Maya de Bij, maar we werken inmiddels ook met Nickelodeon en bijvoorbeeld de Smurfen. Die naam dekt de lading al lang niet meer. We kijken nu wat een goede overkoepelende merknaam zou zijn. Het klinkt eenvoudig, maar dat is het niet. Het moet juridisch kloppen, cultureel passen en marketingtechnisch sterk zijn. Zo’n keuze maak je niet elk jaar. Dus hij moet meteen goed zijn.”

Beide benen op de grond

Wie Dekkers hoort praten, hoort geen luchtkastelenbouwer. “Ik hou van pionieren, maar wel met beide benen op de grond. Deze sector draait om dromen waarmaken — maar de cijfers moeten kloppen. Mensen moeten weten waar ze aan toe zijn, gasten, medewerkers, leveranciers én aandeelhouders. En fouten mogen, maar alleen als je ervan leert. We zitten in een groeimarkt, in een regio die vaak onderschat wordt. Maar dat betekent niet dat je alles vanzelf krijgt. Je moet het verdienen.”

Hij ziet Momentum Leisure dan ook niet als een project voor de korte termijn. “We hebben geen ambitie om een megaconglomeraat te worden met dertig parken in tien landen. Liever een handvol sterke parken die lokaal stevig staan, dan volume om het volume. Ik wil straks terug kunnen kijken en zien dat we gezinnen iets moois hebben geboden waar ze nog lang aan terug denken. Dat is waarom ik dit vak nog steeds het mooiste vak ter wereld vind.”