Hoe groei en duurzaamheid hand in hand gaan

In het vorige nummer was de eerste helft van het gesprek met Wim Hubrechtsen te vinden, de CEO van de inmiddels grote Europese speler SnowWorld. Hieronder is het tweede deel van het gesprek te vinden.

Wat is de groeistrategie van SnowWorld? Richt die zich op overnames, green fields of uitbreiding van bestaande locaties? En welke markten zijn daarin het meest interessant?

Onze groei is tweeledig. Enerzijds willen we meer locaties in meer landen. Anderzijds willen we het aanbod op bestaande locaties verbreden. We zitten dus niet in een “of-of” scenario, maar een “en-en” benadering. Toen ik begon hadden we twee locaties, nu zijn het er tien — waarvan negen met een indoor skibaan. Maar vergis je niet: onze vestigingen zijn complexer en kapitaalintensiever dan bijvoorbeeld een indoor speelparadijs. De investeringen zijn fors, zowel qua grondoppervlak als infrastructuur.

We kijken dus zorgvuldig naar overnamekandidaten: standalone locaties die al draaien, maar door schaalgebrek moeite hebben met professionalisering en synergievoordelen. Door die locaties aan onze groep toe te voegen, kunnen we meteen waarde toevoegen. Tegelijk is nieuwbouw niet uitgesloten — als de locatie perfect is, kunnen we bouwen, maar vergunningsprocedures duren vaak tien jaar of meer. Daarom is overname sneller en strategisch aantrekkelijker voor groei.

Qua markten zijn Duitsland, België en Frankrijk onze focusgebieden. Duitsland is een sleutelmarkt: grote bereidheid tot besteding, sterke economie, en een cultuur waarin kwaliteit telt. In Neuss zijn we inmiddels 100% eigenaar, en in Hamburg hebben we een tweede Duitse locatie toegevoegd. Met twee vestigingen kun je een country team opzetten en echt beginnen bouwen aan merkbekendheid en schaalvoordelen. Zo bouwen we een ‘olievlek’ uit vanaf Nederland, met Duitsland als prioriteit.

Je geeft aan dat voor een snelle groei in aantal locaties, overnames echt de snellere weg zijn en hierdoor echt de nadruk op overnames ligt. Wat maakt een nieuwbouwproject en de bijbehorende vergunningsaanvraag zo ingewikkeld en tijdrovend?

Dat is eigenlijk vrij simpel: als je écht snel wil groeien, dan moet je kopen. Nieuwbouw klinkt aantrekkelijk — je kunt je eigen ideale locatie en concept realiseren — maar in de praktijk zijn de obstakels enorm. Onze locaties zijn groot. We hebben het over minstens 30.000 tot 40.000 vierkante meter per vestiging. En dan moet het ook nog eens hoog genoeg zijn, want skiën vraagt om helling. Dan heb je dus een gebouw nodig dat 25 tot 35 meter de lucht in gaat. Dat krijg je niet zomaar ergens vergund.

En dat is meteen het grote probleem: vergunningsprocedures zijn in veel Europese landen absurd traag en complex. Iedereen wil er iets van vinden. Gemeenten, provincies, milieudiensten, luchtverkeer, omwonenden — ze doen allemaal een plasje over je project. We hebben meegemaakt dat zulke trajecten tien jaar of langer duren. Tegen de tijd dat je vergunning krijgt, zijn je investeringen ingehaald door inflatie en is je businessplan achterhaald. Ik zeg het eerlijk: dat frustreert. Het gebrek aan bestuurlijke slagkracht in Europa is een rem op ondernemerschap.

Daarom kiezen wij voor overnames. Die zijn sneller, vaak goedkoper, en je krijgt er meteen een draaiende locatie bij. En meestal zijn het standalone partijen die moeite hebben om door te professionaliseren. Die hebben geen toegang tot de schaal, kennis of specialisten die wij als groep kunnen leveren. Voor hen is aansluiten bij SnowWorld een kans, voor ons een versneller. Als we morgen een nieuwe vestiging willen in een strategisch land, gaan we echt niet wachten op een bouwvergunning van tien jaar. Dan kopen we liever een sterke speler en bouwen verder vanuit daar.

Jullie groeien hard als groep. Wat vraagt dat organisatorisch? Tegen welke uitdagingen loop je aan bij die snelle uitbreiding?

Groeien is één ding — dat kan snel, zeker via overnames. Maar die groei ook beheersbaar houden, dat is een andere uitdaging. Toen ik begon, was het corporate directieteam tegelijk ook het locatie-management. Dat is niet houdbaar wanneer je tien grote locaties hebt in meerdere landen. We zijn dus geëvolueerd naar een duidelijke structuur: een centrale corporate directie met daaronder country managers. Die hebben op hun beurt een lokaal team dat kennis heeft van wet- en regelgeving in hun land. Want personeelszaken of boekhouding in Nederland werkt totaal anders dan in Frankrijk of Duitsland.

Wat ik heb geleerd: als je groter wordt, moet je ook durven investeren in goede mensen. Niet generalisten die ‘van alles een beetje kunnen’, maar specialisten die hun vak door en door beheersen. Denk aan data-analisten, duurzaamheidsexperts, IT-architecten, revenue managers. Een standalone locatie kan zich die profielen niet permitteren, maar op groepsniveau kun je die wél aantrekken. Dat versterkt de hele organisatie.

We willen bovendien niet alleen grip houden op onze locaties, maar ook synergie creëren. Denk aan gezamenlijke inkoop, gecentraliseerde marketing, uniforme systemen. Maar we laten ruimte voor lokale ‘flavour’: de basis branding en kaders liggen vast, maar hoe je daar binnen communiceert naar je regio, dat mag verschillen. In Duitsland adverteer je nu eenmaal anders dan in België. Die balans is cruciaal.

Jullie komen uit een zeer seizoensgevoelige sector: indoor skiën. Hoe maak je de stap naar een stabielere, jaarrond exploitatie?

Toen ik bij SnowWorld begon, werkten we volgens wat ik het ‘badkuipmodel’ noem: een piek tussen oktober en maart — het skiseizoen — en daarna dondert het volume omlaag. We zaten onderin die badkuip tot ergens in september. Dat is als organisatie risicovol. Eén procent minder omzet in het hoogseizoen kan al een enorm effect hebben op het jaarresultaat. Dus wilden we die seizoensafhankelijkheid verminderen.

Hoe doe je dat? Door nieuwe activiteiten toe te voegen die in de zomer relevant zijn. Denk aan hotels, indoor speeltuinen, zip lines, klimmuren, outdoorparken. In Zoetermeer zijn we bezig met een groot masterplan: er komt een hotel, een indoorspeeltuin, een zipline. In Neuss hebben we nu Abenteuer Alm geopend, een buitengebied voor gezinnen met kinderen. Zulke projecten trekken andere doelgroepen én verlengen de verblijfsduur van de gast.

De gast van vandaag wil meer dan één activiteit. Hoe langer iemand blijft, hoe hoger de besteding per bezoeker, en hoe meer rechtvaardiging je hebt voor je marketinginspanningen. Want laten we eerlijk zijn: het aantrekken van een nieuwe klant is duur. Hoe vaker je die persoon terugziet, hoe rendabeler de acquisitie. Daarom is ook verblijfsrecreatie zo belangrijk voor ons. Een tevreden klant die blijft slapen en nog een keer terugkomt is vele malen waardevoller dan iemand die één keer komt skiën.

SnowWorld is niet langer beursgenoteerd. Wat kun je zeggen over jullie prestaties en ambities, ook financieel gezien?

Sinds onze delisting communiceren we minder over exacte cijfers, maar ik kan gerust zeggen: we zitten significant boven de 55 miljoen omzet waarover in 2023 nog werd geschreven. In dat jaar zaten nog staartjes van corona. Vandaag draaien we beter, zijn we winstgevender en investeren we op grotere schaal. We verwelkomen jaarlijks ongeveer 4 tot 4,5 miljoen gasten, en verkopen 1,5 miljoen liftpassen. Dat zijn geen kleine aantallen. En met elk nieuw concept, zoals Abenteuer Alm, of een hotel dat erbij komt, stijgt ook de besteding per gast.

Onze ambitie? Verdere expansie in Europa, meer synergie, én 100% energieneutraal tegen 2030. Maar we willen ook onze klanttevredenheid nog verder verhogen. De klant van vandaag is onze ambassadeur van morgen. Als hij een geweldige ervaring heeft, komt hij terug. En vertelt het door. Daar investeren we in.

Je komt uit heel andere sectoren — Studio 100, Universal Music. Wat heb je meegenomen in je leiderschap bij SnowWorld? En wat is het beste advies dat je ooit kreeg?

Ik ben mijn carrière begonnen als advocaat, heb daarna media- en entertainmentbedrijven geleid, en zelfs een militaire officiersopleiding gedaan. Die mix heeft me veel geleerd. Maar één advies is me altijd bijgebleven, van een CEO bij wie ik werkte: “Je kunt de beste strategie hebben, maar zonder mensen win je geen veldslagen.” Je kunt een geweldige generaal zijn, maar zonder een goed leger kom je nergens. En dat geldt ook voor een bedrijf. Je hebt mensen nodig die geloven in het doel, en die mee willen bouwen aan dat verhaal.

Leiderschap betekent voor mij niet vanop afstand roepen, maar ook in de frontlinie staan als het nodig is. Je mensen inspireren, een duidelijke richting geven, en tegelijk vertrouwen geven. Als je dat goed doet, krijg je iets terug wat onbetaalbaar is: eigenaarschap, betrokkenheid, en een organisatie die beweegt alsof het één organisme is. Dat is waar ik voor ga, elke dag.