Vanuit passie naar perfectie

Sinds twee jaar staat de Belg Carl Lenaerts aan het roer van de Plopsa Group, waar hij de in opspraak geraakte toenmalige CEO verving. Plopsa Group exploiteert zelf (indoor) pretparken, hotels, zwembaden, verblijfsaccomodaties en theaters in Nederland, België en Duitsland. Daarnaast zijn er parken van de groep onder licentie te vinden in Polen en Tsjechië. Met het seizoen in volle gang spraken wij met hem, met vanuit zijn kantoor uitzicht op het flagship park Plopsaland De Panne én een knuffel van Studio 100-figaar Bumba op de vensterbank.

Carl, hoe ben je bij Plopsa terecht gekomen?

“Plopsa heeft mij gevonden via een headhunter. Zo’n proces verloopt vrij klassiek: de headhunter heeft lijstjes met potentiële kandidaten en zo kwamen ze bij mij terecht. We zijn begin juni 2023 met gesprekken begonnen en waren er midden augustus uit. Het voordeel was dat Plopsa voor mij geen onbekende organisatie was, doordat ik vanuit mijn tijd bij Kinepolis al met hen had samengewerkt en we tijdens corona samen hebben opgetrokken om de entertainmentsector door de crisis te leiden. Daarvoor ben ik jarenlang actief geweest bij Kinepolis, waar ik verantwoordelijk was voor de Belgische markt en later de internationale expansie naar onder andere Nederland begeleidde. Vlak voor mijn overstap naar Plopsa was ik werkzaam in de retail, waar ik eindverantwoordelijke was bij een grote Belgische boekenhandel, tot Plopsa langskwam met deze uitdaging. Ondanks de negatieve media-aandacht rondom Plopsa op dat moment (i.vm. gedrag van de toenmalige directie, red.) heb ik nooit getwijfeld om hieraan te beginnen. Ik kijk altijd vooruit en ben van nature positief ingesteld. Ik voelde onmiddellijk dat er bij de aandeelhouders en het team veel ambitie en een positieve instelling aanwezig was. Dat gaf mij het vertrouwen om deze mooie uitdaging aan te gaan.”

Waar legde jij in de beginperiode de focus op binnen de organisatie?

“In het begin heb ik vooral gefocust op het creëren van een positieve mindset, om bij iedereen opnieuw die Plopsa-fierheid terug te brengen. We hebben samen een plan geschreven. Niet een plan dat zomaar uit de hoed van een nieuwe CEO kwam, maar echt luisteren naar de aandeelhouders, hun wensen en ambities begrijpen en die vertalen in een gezamenlijk gedragen strategie. Iedereen die het moest uitvoeren, zat mee aan de tekentafel. Het was niet alleen mijn verhaal of dat van Hans Bourlon en Gert Verhulst (oprichters en meerderheidsaandeelhouders moederbedrijf Studio 100) , maar van alle mensen binnen de organisatie. Die betrokkenheid zorgt voor verantwoordelijkheid en commitment.”

Hoe kijk jij naar contact met de medewerkers en je eigen aanwezigheid in de parken?

“Elke dag dat ik in De Panne of een ander park ben, neem ik altijd de tijd om het park rond te lopen. Als ik ‘s ochtends aankom, loop ik meteen even door het hotel en het park. Doorheen de dag probeer ik regelmatig even buiten te komen om het contact met medewerkers op te zoeken. Mijn deur staat altijd open, en iedereen kan bij mij een koffie komen drinken. Dat is geen gimmick, dat is echt zo. Mensen voelen daardoor dat ze me kunnen aanspreken als er iets is. Die korte lijnen, transparantie en communicatie in alle richtingen vind ik enorm belangrijk. Iedereen moet weten waarom we iets doen, hoe klein hun bijdrage soms ook lijkt. Als mensen weten dat hun werk écht het verschil maakt, voelen ze zich betrokken en verantwoordelijk.”

In andere media heb je wel eens gesproken over ‘’Worden wie we zijn”. Wat bedoel je daar precies mee?

“Met ‘we gaan worden wie we zijn’ bedoel ik dat we teruggaan naar de essentie van wat Plopsa uniek maakt. We willen duidelijkheid creëren over onze missie, ambitie en strategische richting, maar vooral ook écht trouw blijven aan onze identiteit en het DNA van onze parken. Dat betekent niet alleen vasthouden aan waar we al jaren sterk in zijn, maar ook bewust blijven investeren in kwaliteit, innovatie en een optimale bezoekersbeleving. Uiteindelijk is het belangrijk dat we vanuit die kernwaarden vertrekken en er samen met alle medewerkers voor zorgen dat Plopsa steeds beter wordt in wat we al zijn.”

En wat is die strategische richting?

“Onze strategie draait rond een 360-gradenaanpak, waarmee we een complete beleving willen bieden. Dat betekent op één locatie een combinatie van een outdoor park, indoor park, hospitality zoals hotels of vakantieverblijven, en ook een waterpark. Zo creëren we écht een resortervaring, zoals we dat hier in De Panne al hebben gedaan. Dit willen we ook zeker in andere landen verder uitrollen. Als we bijvoorbeeld in Holiday Park in Duitsland of elders hotels bouwen, zullen we dezelfde hoge standaard hanteren als in De Panne. Momenteel investeren we trouwens fors in Holiday Park, waar we zo’n 80 miljoen euro steken in uitbreidingen en vernieuwingen, waaronder een nieuw waterpark, extra attracties en nieuwe faciliteiten. Uitbreiden betekent overigens niet simpelweg overal een Studio 100-sausje overheen gieten. Elke locatie heeft haar eigen karakter, identiteit en behoeftes. Natuurlijk gebruiken we ons sterke Studio 100-IP, maar altijd aangepast aan de lokale markt en doelgroep. We willen niet klakkeloos kopiëren, maar steeds maatwerk leveren dat aansluit bij de bezoekerservaring die we op die specifieke locatie willen bieden.”

Jullie breiden dus flink uit in de parken, maar zijn nieuwe parken bouwen of bestaande parken overnemen ook nog opties voor de toekomst?

“Absoluut. Groei is voor Plopsa belangrijk, zowel via uitbreiding en vernieuwing van onze bestaande parken als via het verwerven van nieuwe locaties. Nieuwe parken zijn dus zeker bespreekbaar voor ons. Natuurlijk is het eenvoudiger om te groeien in landen waar we al actief zijn, zoals België, Nederland of Duitsland, omdat we daar al een organisatie en affiniteit met de markt hebben. Maar we sluiten niets uit: als er kansen in andere landen voorbijkomen die passen bij ons DNA, dan kijken we daar zeker serieus naar. Nieuwe locaties moeten wel echt bij ons passen en aansluiten bij onze visie. Dus ja, we staan open voor nieuwe parken, mits de juiste opportuniteiten zich voordoen.”

Plopsa Group is een grote organisatie, met dus parken in verschillende landen. Bovendien blijven jullie groeien. Is de organisatiestructuur hierop ingericht?

“Bij Plopsa hebben we een duidelijke organisatiestructuur, omdat we inderdaad continu met veel projecten tegelijk bezig zijn. We hebben een managementteam met daarin onder andere operations, sales & marketing, techniek, human capital en sinds kort ook een Chief of Staff. Elk land waarin we actief zijn heeft daarnaast zijn eigen aanspreekpunten, zodat er lokaal snel geschakeld kan worden. De fysieke afstand tussen onze parken brengt uiteraard praktische uitdagingen met zich mee, zeker met Holiday Park in Duitsland, dat toch een eind verder ligt. Zelf ben ik minstens één keer per maand in Duitsland aanwezig, en onze andere directieleden bezoeken het park om de twee à drie weken. We laten Holiday Park absoluut niet aan zijn lot over; er is constant aandacht en betrokkenheid vanuit onze centrale organisatie. Daarbij geloof ik sterk in persoonlijk contact en een goede planning: if you care, be there. Zo zorg je dat iedereen zich verbonden voelt en dat de samenwerking optimaal blijft, ondanks de afstanden.”

In jullie portfolio is indoor pretpark Plopsa Station Antwerp een opvallende; de 360 graden benadering zal daar zeker niet lukken. Is een tweede indoor stationspark in een grote Europese stad iets wat op jullie verlanglijst staat?

“Op dit moment zijn er geen plannen voor een tweede Plopsa Station zoals in Antwerpen. Dat was inderdaad een unieke stap, omdat het concept van een indoor-pretpark in een stationsgebouw sterk afwijkt van onze 360-gradenstrategie die we op andere locaties toepassen. We blijven natuurlijk altijd openstaan voor nieuwe mogelijkheden en kansen, maar momenteel ligt onze focus duidelijk op verdere ontwikkeling en uitbreiding van onze bestaande parken volgens die 360-gradenbenadering.”

Je geeft aan dat je bij elk park ook sterk kijkt naar lokale wensen bij het publiek. Jullie hebben bijvoorbeeld in De Panne attracties voor de allerjongste bezoekers, maar zetten daar met Tomorrowland: Ride to Happiness een ontzettend heftige achtbaan van Europees topniveau neer. Dit zijn twee uitersten. Wie is binnen de gehele groep genomen jullie primaire doelgroep?

“We richten ons met Plopsa op een heel brede, familiaire doelgroep. Onze parken zijn bewust toegankelijk gemaakt voor alle leeftijden, letterlijk van de allerjongste bezoekers tot en met hun grootouders. Natuurlijk hebben we attracties zoals Bumba voor de jongste kinderen, maar tegelijkertijd kiezen we ook bewust voor extreem uitdagende attracties zoals ‘The Ride to Happiness by Tomorrowland’, wat echt een spectaculaire, heftige achtbaan is die op Europees topniveau staat. Daarmee spreken we nadrukkelijk ook oudere kinderen, tieners en volwassenen aan. Juist deze combinatie van uitersten maakt ons aanbod compleet en aantrekkelijk voor gezinnen en families. Ons primaire publiek blijft dus het gezin in de breedste zin van het woord: iedereen, jong en oud, moet zich bij ons kunnen vermaken. En juist doordat we duidelijk rekening houden met de wensen van elke leeftijdsgroep, bieden we ook daadwerkelijk voor iedereen een waardevolle ervaring.”

Je hebt het over familiaal, waarin in jullie visie ook echte thrillrides thuishoren. Echter is de net besproken The Ride to Happiness by Tomorrowland meestal een stuk rustiger dan de familieattracties in de Panne. Hoe kijk je hiernaar?

“Dat klopt inderdaad. Hoewel we The Ride to Happiness by Tomorrowland bewust hebben neergezet als extreme thrillride van Europees topniveau, zien we inderdaad dat deze attractie doorgaans rustiger is dan de typische familieattracties. Onze primaire doelgroep blijft natuurlijk gezinnen, maar we zien binnen Plopsaland De Panne duidelijk verschillende bezoekstromen: gezinnen met hele jonge kinderen trekken bijvoorbeeld direct naar indoor-gebieden als Mayaland, terwijl oudere kinderen en tieners juist snel richting de thrillrides zoals The Ride to Happiness by Tomorrowland gaan. Hoewel deze laatste groep misschien kleiner lijkt, vinden we het toch belangrijk om ook hen iets te bieden. Het gaat om een evenwicht en diversiteit binnen het aanbod. We zullen echter altijd blijven kijken naar wat het park nog nodig heeft, en naar wat past binnen onze familiale visie. Thrillrides blijven dus zeker onderdeel van onze strategie, maar altijd zorgvuldig in balans met de rest van het attractieaanbod.”

In het verleden kreeg Plopsa fikse kritieken op de kwaliteit van de horeca én de prijzen. De prijzen zijn zelfs een keer neer beneden bijgesteld. Ben je hier dan, met het oog op het verleden, extra scherp op om herhaling te voorkomen?

“Ja, daar zijn we absoluut scherp op. We hebben intern twee belangrijke principes opgesteld: ‘less is more’ en ‘wat we doen, doen we goed’. Met ‘less is more’ bedoelen we dat we niet overal alles willen aanbieden; we zorgen er liever voor dat elk horecapunt een duidelijke identiteit krijgt. Daarnaast hanteren we het principe ‘wat we doen, doen we goed’, waarmee we zorgen voor een betere prijs-kwaliteitsverhouding. Elk product, of dat nu een simpele snack of een uitgebreidere maaltijd is, moet kwalitatief goed zijn en passen bij de prijs die we vragen. Natuurlijk zullen mensen altijd kritisch zijn op prijzen, maar zolang bezoekers voelen dat de kwaliteit klopt bij de prijs, voorkom je het soort kritieken dat we in het verleden kregen. Daar letten we nu extra scherp op. Meer dan ooit werken we aan concepten en ideeën die uniek zijn voor onze bezoekers. De klassieke friet blijft uiteraard op het menu, maar we willen ook gerechten en snacks aanbieden die je thuis niet snel tegenkomt. Tenslotte ben je hier op vakantie!”

Dan even een totaal ander onderwerp, namelijk de fase voordat mensen de parken bezoeken. Hoe pakken jullie de marketing aan?

“Onze marketingstrategie sluit naadloos aan bij het uitgangspunt ‘worden wie we zijn’. We kiezen er heel bewust voor om terug te gaan naar de kern van ons merk: kwaliteit, entertainment en uiteraard ons sterke Studio 100-IP. Het afgelopen jaar waren de Studio 100-figuren daarom zichtbaarder dan ooit, met als absoluut hoogtepunt het grote Studio 100 Festival in Plopsaland De Panne. Zo versterken we actief de emotionele verbinding met onze bezoekers en brengen we onze parken letterlijk en figuurlijk nog dichter bij onze roots. Tegelijkertijd heeft elk park ook de vrijheid om lokale accenten aan te brengen, omdat het publiek in elk park natuurlijk nét iets anders is. Daarom heeft ieder park ook zijn eigen marketingverantwoordelijke, die specifiek inspeelt op de lokale behoeften. Overigens zien we ook dat dit aanslaat, zeker gecombineerd met onze 360-graden aanpak, want 2024 was het beste jaar ooit van de groep.”

Over jullie IP gesproken; tijdens ons gesprek viel het oog op de knuffel van Bumba die achter jou in de vensterbank staat. Vertel?

“Ja, Bumba is absoluut mijn favoriete Studio 100-figuur. Niet alleen omdat Bumba universeel en tijdloos is—want hij spreekt immers geen echte taal en bereikt daardoor zelfs de allerkleinste kinderen—maar vooral omdat dit figuurtje letterlijk generaties overstijgt. Om het persoonlijk te maken: mijn dochters zijn inmiddels jongvolwassenen, 21 en 24 jaar oud, maar hebben nog steeds een Bumba-knuffel thuis én zelfs op hun studentenkamer. Dat laat zien hoe sterk dit IP is en hoe diep het geworteld zit in gezinnen, inclusief het mijne.”

Je gaf eerder aan altijd vooruit te kijken en jouw enthousiasme voor de branche is ook duidelijk hoorbaar tijdens dit interview. De pretparkwereld is soms eigenlijk maar een klein wereldje waarin heel veel mensen elkaar kennen. Is er een park waar jij en Plopsa Group nog wat van kunnen leren?

“Zeker, en eigenlijk kunnen we van heel veel parken leren. Ik geloof sterk in de kracht van kijken naar anderen, want elk park heeft wel iets waar het uitzonderlijk goed in is. Natuurlijk haal je inspiratie bij de allergrootsten zoals Disney, met bijvoorbeeld hun indrukwekkende Star Wars-gebied. Hoewel hun budgetten natuurlijk onvergelijkbaar zijn met die van ons, kunnen we enorm veel leren van de principes die zij toepassen in thematisering, storytelling en oog voor detail. Ook Europa-Park vind ik inspirerend vanwege hun aandacht voor gastvrijheid en hospitality. Tegelijkertijd bezoek ik bewust ook kleinere parken zoals Hansa-Park en Tripsdrill, omdat zij juist met kleinere budgetten geweldige ervaringen weten neer te zetten. Ook kijk ik bijvoorbeeld naar Efteling, hoe zij op één locatie een sterk gevarieerd aanbod creëren. En ik kijk er absoluut naar uit om binnenkort zelf de uitbreidingen van Walibi Belgium te gaan bekijken; de nieuwe investeringen daar vind ik indrukwekkend en veelbelovend. Juist omdat het pretparkwereldje zo klein en toegankelijk is, ontstaan er vaak goede gesprekken en waardevolle uitwisselingen. Bovendien kijk ik niet alleen binnen de pretparksector, maar leer ik ook graag van andere sectoren. De kracht zit erin om steeds goed om je heen te blijven kijken en vooral ook te durven erkennen dat anderen bepaalde zaken simpelweg beter aanpakken. Dat houdt ons scherp en zorgt ervoor dat we continu blijven groeien.”

Auteur: Micha Reij

Na dit interview heeft Plopsa aangekondigd dat Holiday Park voortaan de naam Plopsaland Deutschland zal dragen.